di Lorenzo Campese

Rosabeth Moss Kanter, docende di Harvard, nel suo libro “Confidence”  rileva che il compito fondamentale dei leader è infondere fiducia nelle persone prima che i risultati vengano raggiunti. Avere fiducia quando si sperimenta il flusso ascendente del successo è cosa da tutti. Successo e insuccesso creano spirali rafforzative: il successo genera un crescendo di entusiasmo che determina ulteriore successo. L’insuccesso crea ulteriore demotivazione, che determina ulteriore insuccesso. Avere fiducia significa interrompere qualsiasi circolo vizioso per costruire una visione che sia attraente, forte e vera e nelle quali le persone possano credere.

Il consulente sistemico e il counselor organizzativo supporta leader e organizzazioni nello sviluppo della loro Guiding Vision, che dovranno essere attrattive e trascinanti. Per essere tale, una Guiding Vision deve saper attingere all’”anima dell’organizzazione” ovvero deve saper percepire il nocciolo della propria identità, la propria core identity. E’ lì che si trova “la nobile causa” per cui l’organizzazione esiste, il fine transpersonale che ne giustifica e ne caratterizza l’operato. Un detto dice: “fai vedere al mondo quello che senza di te non si sarebbe mai visto”. L’organizzazione nel trovare la propria anima, deve identificare ed esprimere quelle qualità uniche e irripetibili che nessun altra organizzazione potrebbe offrire al mondo. Questo, nella nostra diretta esperienza, genera entusiasmo, motivazione, appartenenza e rende le persone capaci di risultati straordinari.

Costruire una Guiding Vision, quindi, non significa creare una scappatoia alla crisi attraverso slogan di ottimismo da recitare; significa  creare il giusto contesto interno di confronto, dialogo e condivisione di significati, affinché un “la” visione – emerga dallo spazio di coscienza collettivo.  Significa accompagnare l’organizzazione fuori dalle “logiche dell’io” e traghettarla nella “cultura del noi”, della responsabilità diffusa e  della co-creazione.

Le scienze umane conoscono bene gli effetti dei nostri modelli mentali sulla realtà e gli effetti delle profezie che si auto-avverano. Occorre cambiare i filtri individuali e organizzativi da cui osserviamo la realtà, usare il pensiero consapevolmente affinché la profezia che si auto-avvera sia quella “giusta” per noi. “Il mondo è come lo sogni” dicono i nativi americani. Il tema del successo non risiede nel tentativo di cambiare il mondo “là fuori”; esso ha a che fare innanzitutto con la consapevolezza che se cambio io per primo, tutto il mondo cambia. Come sostiene Steve de Shazer, “il felice e l’infelice vivono solo apparentemente la stessa dimensione;  in realtà, vivono due mondi completamente diversi. Il felice è capace di immaginare la realtà che desidera e agisce coerentemente alla propria visione. Gandhi diceva: “sii il cambiamento che desideri vedere nel mondo”.

Per la Kanter, profonda conoscitrice delle dinamiche della successo organizzativo, costruire la fiducia è un’arte che si genera a partire da alcune corner stone fondamentali:

L’affidabilità: significa guardare alla cose per come sono, avere il coraggio della verità (soprattutto quando non è semplice da comunicare), parlare in modo diretto senza girare intorno al problema, riconoscere le proprie responsabilità, dare feedback veritieri, camminare nelle proprie parole, mantenere le promesse fatte;

Coltivare la collaborazione: significa mettere in moto processi e strutture di condivisione, diventare “noi”, accrescere le competenze relazionali, infondere un clima di rispetto e apertura, sviluppare appartenenza a integrazione;

Stimolare l’iniziativa e l’innovazione: significa – per dirla con una poesia aziendale sviluppata in BBC Television: Che mille idee sboccino | Che mille talenti emergano | Che mille errori siano fatti | Che mille lezioni siano imparate | Che mille voci siano ascoltate | Che mille storie siano narrate | Che mille occhi si siano aperti. In altre parole, non c’è nulla di più deprimente di un’organizzazione che non sa innovare e non incentiva l’iniziativa personale. Le persone – nel giusto contesto – sono desiderose di contribuire al miglioramento e al successo collettivo. Consentire che ciò avvenga, è una fonte infinita di motivazione e di fiducia. E’ il compito dei leader far si che questo avvenga.

Lorenzo Campese |

E’ ormai prassi consolidata che le aziende si dotino di un Codice Etico, un insieme di norme e principi che dovrebbero ispirare il comportamento delle persone che appartengono a una data azienda; uno strumento che permette di definire i limiti a cui attenersi e le cautele da adottare al verificarsi di determinate circostanze.

Adottare un Codice Etico non è più solo un atto volontaristico, un semplice voler palesare agli stakeholder i principi guida del proprio modo di agire e di raggiungere gli obiettivi dell’azienda. Esso è sempre più frequentemente inteso come un atto formale, una questione di compliance alle norme vigenti che lo richiedono, ovvero: uno degli adempimenti da mettere in conto.

Mai come in questo tempo è evidente che il Codice Etico – da solo – non ha alcun effetto reale sulla cultura d’impresa e sulla generazione di comportamenti virtuosi; inoltre, i fatti dimostrano che non produce effettiva prevenzione dei rischi di frode all’interno delle organizzazioni. Al contrario, qualora considerato  un mero adempimento formale distante dalla realtà quotidiana, ha spesso un effetto controproducente per la cultura d’impresa: infatti rende palese agli occhi dei membri dell’organizzazione lo scollamento che frequentemente esiste tra etica formale ed etica sostanziale, tra valori comunicati e quelli realmente percepiti. Questo scollamento, generalmente, produce un’erosione del patrimonio di fiducia e una degenerazione della qualità del clima interno, sviluppando un circolo vizioso da cui diviene complesso e dispendioso uscire.

La prima riflessione che emerge è la seguente e si declina con una domanda: nel momento in cui l’etica diviene legge o mero adeguamento a norme date, è ancora possibile parlare di “etica”? Infatti, mentre la compliance è a tutti gli effetti un atto di adeguamento normativo, dove non è previsto uno spazio di profonda riflessione, l’etica vera inizia proprio dove finiscono le regole, dove ognuno deve mettersi in gioco con la propria essenza, la propria identità e i propri valori. E’ lo spazio in cui la persona o l’organizzazione si confronta con scelte che non rientrano in ricette precostituite e non ricalcano strade già conosciute. Ovvero, come ripetiamo spesso: l’etica è una domanda e non una risposta; è una ricerca e non una ricetta. L’Etica con la “E” maiuscola ci pone di fronte situazioni per le quali l’unica risposta possibile nasce dal proprio sistema di valori, dalla propria capacità di riflessione e di apprendimento individuale e organizzativo.

La cultura di un’azienda è un atto di perenne co-costruzione di valori, principi, assunti. Secondo autorevoli definizioni, la cultura organizzativa è un insieme di valori – consci e inconsci – organizzati gerarchicamente e tra loro coerenti. Proprio quando valori di pari importanza e livello gerarchico si scontrano ecco nascere un dilemma etico che può determinare un’empasse decisionale, sviluppare comportamenti dissonanti rispetto al contesto o disfunzionali rispetto agli obiettivi aziendali. Generare etica significa innanzitutto lavorare sul piano sistemico e della cultura organizzativa al fine di suscitare l’espressione di quel valori che sviluppano efficacia e coerenza rispetto agli obiettivi da raggiungere e integrità nelle relazioni con gli stakeholder.

Secondo i principi dell’approccio sistemico, riportati al contesto aziendale da uno dei più autorevoli studiosi di management, Peter Senge, la struttura di un sistema organizzativo influenza i comportamenti dei suoi membri, al punto che persone diverse, inserite nello stesso sistema, tendono a produrre risultati analoghi. Questo principio assegna ai leader aziendali una responsabilità specifica: quella di predisporre le condizioni di contesto affinché l’organizzazione sviluppi e promuova al suo interno comportamenti fondati su integrità e trasparenza. Il tema fondamentale, quindi, è la volontà/capacità dei leader di progettare sistemi organizzativi che producano comportamenti integri e funzionali agli obiettivi del sistema.

Esistono tutti gli strumenti e le competenze per raggiungere questo obiettivo, ma ancora poche aziende sembrano accorgersene. La capacità di strutturare percorsi di Integrity Management basati sulle tecniche dell’apprendimento organizzativo (Organizational Learning, Action Learning, Process Consultation) e di modalità relazionali evolutiva costituisce l’essenza di un vero percorso di Etica d’impresa. E’ da questo lavoro sul piano umano, sistemico e relazionale che può generarsi una trasformazione culturale da cui può prendere corpo il Codice Etico e la Carta dei Valori. Questi assumono, quindi, l’identità dell’atto conclusivo di un percorso che fotografa la situazione valoriale realmente conseguita e non solo desiderata.

Ma non solo: è da questi percorsi e dalle riflessioni che essi generano che può nascere un rinnovato sentimento di fiducia delle persone dentro e verso le organizzazioni. La fiducia è elemento fondamentale di un percorso di etica d’impresa ed è proprio ciò che un Codice Etico, da solo, non può trasmettere. Ecco allora che etica formale ed etica sostanziale possono e devono incontrarsi in uno spazio in cui la componente normativa e quella umana si rafforzano reciprocamente. Attraverso questa fondamentale alleanza non si può che generare un circolo virtuoso che incrementa la sicurezza, il ben-essere organizzativo e il valore aziendale,  a beneficio tutti gli stakeholder.

Dovremmo forse allargare gli orizzonti del concetto di etica d’impresa e adottare il modello integrale di Ken Wilber, a partire dai suoi quattro celebri quadranti che caratterizzano il suo modello (denominato AQAL, acronimo di All Quadrants, All Levels, All Lines, All Types, All States):
– individuale/interno: io (realtà soggettiva)
– individuale estero: questo (realtà oggettiva)
– collettivo interno: noi (realtà inter-soggettiva)
– collettivo esterno: questi (realtà inter-oggettiva),

L’applicazione del Modello Integrale all’etica, ci orienterebbe fin da subito verso l’inclusione di quattro differenti prospettive, totalmente e indissolubilmente interrelate:

– individuale/interno: propria legge morale, integrità, intenzionalità
– individuale/esterno: etica, comportamento effettivo oggettivamente osservabile
– collettivo/interno: valori del gruppo, cultura, dinamiche del sistema
– collettivo/esterno: leggi dello stato, regolamenti a livello di macro-sistemi.

Mentre il dialogo sull’etica, oggi, si riferisce prevalentemente alla dimensione esterna (codici etici, compliance alle leggi e regolamenti) essa trascura la dimensione più implicita e per ciò più importante: quella dell’intenzionalità e delle dinamiche invisibili dei sistemi organizzativi. Solo attraverso l’integrazione di queste parti, la dimensione dell’etica acquisirà un vero significato.

Lorenzo Campese

Spesso parliamo di Organizzazione Evolutiva (OE) come di quell’organizzazione capace di r-innovare costantemente il proprio modo di operare in funzione del continuo e accelerato variare delle condizioni di contesto.  L’OE è quell’organizzazione che ha integrato nella propria cultura, nei propri processi e nelle attività quotidiane momenti specifici e istituzionalizzati legati al miglioramento continuo e all’apprendimento.  Tuttavia, per generare innovazione vera ciò non basta. E’ necessario attivare contesti e modalità in cui sia possibile innovare, sognare futuri possibili, immaginare nuovi scenari e – come dice Otto Scharmer – “imparare dal futuro che emerge”. Con questa consapevolezza, in questo e in successivi articoli illustreremo un approccio innovativo all’apprendimento e all’evoluzione organizzativa che integra in un’unica teoria aspetti sistemici, pratiche di Mindfulness (consapevolezza) unitamente ad altre pratiche ad approccio umanistico e transpersonale.

La  “Theory U” di Otto Scharmer (professore al MIT di Boston e fondatore del Presencing Institute)  presenta contenuti coraggiosi e appassionanti tali da renderla la punta più avanzata nel vasto paniere di approcci e conoscenza riconducibili al contesto dell’Organizational Learning.

La  Teoria U propone un capovolgimento di paradigma; secondo la visione tradizionale dell’apprendimento, esso procede principalmente attraverso cicli di azione e riflessione su esperienze passate che producono nuove azioni future, possibilmente più efficaci di quelle passate. In questa visione, l’apprendimento procede dal passato verso il futuro.

Accanto a tale modalità consueta, si fa strada una nuova teoria – indicata da Scharmer e da altri – tra cui l’economista Brian W. Arthur grande esperto di complessità – che suggerisce non un apprendimento dal passato bensì dal futuro, ovvero da un “futuro che non è ancora accaduto e che vuole emergere”.

Una delle molteplici sfaccettature della Teoria U si riferisce proprio a questa possibilità di accedere a una più profonda (o elevata) conoscenza che nasce dalla capacità di  connetterci al “campo di coscienza collettiva” in cui siamo immersi.

Johann Wolfgang Goethe – grande uomo di scienza oltre che di letteratura – riferisce nei suoi scritti di botanica che, mediante l’esperienza, sviluppò un particolare sistema di indagine e di studio delle piante. Mantenendo uno stato di osservazione profonda e contemplativa, si accorse che accedeva a una conoscenza intuitiva più vasta che chiamò urpflanze ovvero “forma archetipica”. Rilevò che era come se si producesse un riorientamento dell’attenzione dal dettaglio all’intero sistema, dal frammento all’unità. Tale approccio – reso fruibile in contesti più ampi – offre nuove possibilità percettive utili nei più vari ambiti, tra cui quello organizzativo, come già sperimentato e testimoniato dallo stesso Scharmer e da un sempre più folto movimento di leader e professionisti di tutto il mondo.

Il biologo Rupert Sheldrake indica l’esistenza di una “mente estesa” il cui confine è molto più ampio di quanto saremmo portati a immaginare. Sheldrake illustra l’esistenza di un campo di coscienza sistemica che chiama “campo morfogenetico” o anche knowing field a cui è possibile accedere mediante l’opportuno stato di coscienza.

Il punto cieco dell’uomo, per Otto Scharmer, è proprio la fonte interiore da cui trae origine la sua attenzione, quella dimensione della coscienza che può raggiungere una diversa profondità in base alla quale può connettersi poi a livelli di conoscenza più vasti come quelli sopra descritti.

Per descrivere la struttura dell’attenzione, come la chiama Scharmer, possiamo proporre un’analogia con l’ambito artistico .

Nell’osservare il lavoro artistico di un pittore, possiamo focalizzare l’attenzione su tre livelli diversi:

  1. sul risultato del suo processo creativo, ovvero il quadro, dopo che è stato dipinto;
  2. sul processo del dipingere, ovvero ciò che accade durante;
  3. sulla tela bianca di fronte all’artista, ovvero la situazione precedente a qualsiasi azione, condizione necessaria affinché il seguito si realizzasse.

Il medesimo approccio costituisce un’utile lettura ai processi di leadership. Vi sono molti testi che affrontano l’aspetto più visibile e tangibile della leadership e che descrivono i comportamenti che i leader mettono in atto. Altri, si focalizzano sul processo della leadership e del divenire leader, esplorando le modalità con cui la leadership viene sviluppata ed esercitata. Pochi testi affrontano il tema dello stato interiore da cui la leadership origina. In altre parole: non è “quello” che i leader fanno a costituire la differenza quanto lo “spazio interiore” a partire dal quale operano, ovvero la fonte da cui le loro azioni traggono forza.

I leader di maggior efficacia e lungimiranza operano a partire da un differente spazio interiore che li porta a contatto con una dimensione più elevata di comprensione, intuizione e influenza. Tali considerazioni emergono da un’approfondita ricerca sui più influenti leader nel panorama internazionale, condotto dallo stesso Scharmer.

Secondo la Teoria U vi sono quattro livelli che compongono ciò che Scharmer chiama “la struttura della nostra attenzione”. Tali livelli, sono le fonti da cui traggono origine le nostre azioni. Essi sono rappresentati nella scheda seguente (alcuni testi vengono mantenuti in lingua originale per non alterarne il significato).

Livello- —–Descrizione Tipologia di risposta
I-IN-ME Percepisco il mondo sulla base dei miei modelli passati, condizionamenti e filtri mentali. Corrisponde un mero download di schemi e copioni consolidati, che non permette di accedere al nuovo.
I-IN-IT Percepisco il mondo con i miei sensi e la mia mente aperta e disponibile al nuovo (Open Mind). Corrisponde al prestare attenzione ai dati che si presentano come nuovi ed eventualmente discordanti rispetto al conosciuto.
I-IN-YOU Percepisco il mondo sulla base di una connessione più profonda che parte dallo spazio dell’ascolto empatico (Open Heart). C’è un primo importante shift di attenzione dai processi cognitivo-razionali a quelli empatici che permettono la reale sintonizzazione con l’altro e l’ascolto da uno spazio di profonda connessione: è l’intelligenza del cuore. Vediamo il mondo con gli occhi dell’altro.
I-IN-NOW Percepisco il mondo dalla profondità del mio essere e mi connetto all’ordine implicito delle cose (Open Will). Corrisponde a una sensazione difficilmente descrivibile a parole: una connessione con qualcosa di più vasto, che emerge dall’ordine implicito del sistema. E’ uno stato trasformativo riconoscibile dal fatto che al termine non sarà più possibile percepirsi nello stesso modo.

Questi tre movimenti, o shift, da una condizione di coscienza all’altra sono la vera chiave dell’intero processo denominato Teoria U.

…Continua.

Lorenzo Campese

Progetto di formazione finanziata per le PMI

One Consulenza Evolutiva in collaborazione con IFOC – Istituto Formazione Camera di Commercio – per la Puglia e GI Formazione per la Lombardia, ha vinto il bando relativo all’avviso 2/2009 di Fondimpresa, che offre un percorso di formazione finanziata (gratuito per le imprese aderenti) a un certo numero di aziende pugliesi e lombarde.
Il progetto FuturLab: imparare dal futuro, è un percorso ideato per valorizzare le competenze trasversali e verticali delle persone coinvolte in azienda, grazie all’utilizzo di una metodologia formativa integrata e innovativa, che mira a contaminare tutta l’organizzazione con il “germe” del miglioramento continuo e dell’innovazione.

FutureLab ha la finalità di realizzare all’interno dell’impresa un cambiamento, o, meglio ancora, un’evoluzione organizzativa, capace di sostenere i processi dell’azienda e migliorarne l’efficacia grazie alla valorizzazione e al potenziamento delle competenze trasversali sul piano umano, sociale, relazionale e transpersonale. Non esistono organizzazioni perfette ma solo persone che ogni giorno contribuiscono a renderle eccellenti. Per fare ciò, è necessario che ogni persona possa esprimere al meglio le proprie competenze, al fine di collaborare a migliorare la capacità di fare business dell’azienda, facendo evolvere le prassi comportamentali e i processi lavorativi consolidati.

Le Organizzazioni che Apprendono (Learning Organization) sono quelle organizzazioni che usano le capacità riflessive dei loro collaboratori come strumento di miglioramento continuo. Nelle Learning Organization le persone non si focalizzano sui problemi ma sulle soluzioni, hanno una visione orientata al futuro dell’azienda e affrontano la quotidianità con l’idea di contribuire alla costruzione dell’azienda, mettendo il proprio talento al servizio del gruppo. Tali organizzazioni valorizzano la diversità interna, permettendo alle persone di far emergere le proprie capacità e potenzialità, riscoprendo l’entusiasmo e il piacere di collaborare per un sogno condiviso.

Per le aziende interessate ad aderire al progetto di formazione finanziata FutureLab è possibile richiedere informazioni all’indirizzo: formazione@oneweb.biz.

Le dinamiche delle aziende familiari e il passaggio generazionale

Le aziende familiari sono ambiti di grande interesse e notevole complessità, per le dinamiche sistemiche che li caratterizzano. Nell’interazione di diversi sistemi e livelli si gioca il primato delle relazioni e delle componenti umane sui tecnicismi e sulla burocrazia, spesso predominanti nelle aziende manageriali.

Uno dei problemi più frequenti e diffusi nelle aziende familiari è la confusione e commistione tra diversi piani sistemici che s’incontrano all’interno dei confini aziendali. Essi sono:

– Il sistema familiare

– Il sistema della proprietà

– Il sistema della leadership

– Il sistema dell’organizzazione

Quasi inevitabilmente, in un’azienda familiare, questi piani tendono a confondersi, generando spesso caos e tensione interna. Ad esempio, ciò accade quando decisioni di rilevanza strategica, come quelle orientate allo sviluppo aziendale, all’assunzione di personale o all’assetto organizzativo vengono prese sulla base di motivazioni o bisogni che risiedono nel contesto familiare. Questo meccanismo, quando accade, genera frustrazione nelle persone e inefficacia sul piano organizzativo. L’obiettivo è ricreare il giusto ordine tra i vari piani, in modo da generare consapevolezza rispetto alle diverse dimensioni presenti, ognuna delle quali ha sue specificità, valori, obiettivi e bisogni. E’ necessario far percepire ai clienti le interferenze e le contaminazioni che ognuno dei livelli provoca sugli altri e aprire un processo dialogico costante tra le varie istanze in gioco.

Il consulente sistemico, di fronte a un’azienda in questa situazione, potrebbe accompagnare il cliente a riconoscere tali istanze e le diversità che caratterizzano ciascun livello. Tale esercitazione risulta particolarmente utile qualora la medesima persona occupi più livelli contemporaneamente, come accade spesso nelle aziende familiari. Ad esempio, è capitato che una persona che ricopriva tutti i livelli summenzionati (quello familiare, essendo uno dei figli del fondatore; quello della proprietà, essendo socio; quello di leader, essendo responsabile di una funzione strategica dell’impresa), nella sua posizione di azionista, affermasse: “in qualità di socio, probabilmente ‘manderei a casa’ il responsabile di questa funzione [riferendosi a se stesso] perché non sta svolgendo adeguatamente la propria mansione” .

Il passaggio generazionale è uno degli spauracchi di tutte le aziende familiari, causa del ‘decesso’ del 76% delle imprese, secondo dati della SDA Bocconi. Se poi si considera che la percentuale sale al 86% nel secondo passaggio, ci si rende conto di quanto questo avvenimento sia delicato ed importante nella vita di un’impresa. Il punto centrale di questo passaggio così critico è innanzitutto di tipo sistemico–relazionale, più ancora che organizzativo. Il nodo della questione è prevalentemente nel rapporto genitore–figlio. Quando la loro relazione è serena, il passaggio avviene prima di tutto nel “cuore” degli interessati. In questo caso il figlio subentra al padre con un proprio “sogno” imprenditoriale coerente e armonico con quello del fondatore, anche se ricco di sue peculiarità che garantiranno futuro e innovazione. Se la relazione tra i due è chiara e fondata sui principi di rispetto e gratitudine, il successore raccoglierà in breve tempo anche la fiducia e la stima della “vecchia guardia” dell’azienda, permettendo così la continuità generazionale.

Talvolta accade che i figli entrino in azienda non per una reale vocazione, ma per ragioni che spesso sono legate alla soddisfazione di altri bisogni personali impliciti, quale ad esempio quello di ricevere riconoscimento da parte del proprio genitore, di non deludere un’aspettativa o un’esplicita richiesta del genitore stesso o ancora di trovare una propria dimensione socio-economica in assenza del riconoscimento di una vera spinta vocazionale. Talvolta, i figli non osano sottrarsi all’invito del genitore a far parte dell’azienda. Ma dire “SI” alle richieste implicite o esplicite del genitore, corrisponde in alcuni casi a dire “NO” a sé stessi e alla propria legittima spinta vocazionale, che probabilmente li porterebbe altrove. Nella maggioranza di questi casi la delusione è cocente.

Per questa ragione, il passaggio fondamentale in un percorso di accompagnamento alla continuità generazionale prevede un lavoro di coaching sitemico-relazionale orientato a: 1) facilitare la relazione tra le due generazioni in modo che ritrovi fluidità e autenticità: uno spazio sicuro in cui condividere aspirazioni, vocazioni, desideri al di fuori da finzioni che, pur in buona fede, si rivelano presto dannose per tutto il sistema; 2) identificare la spinta vocazionale dei successori e rafforzare le loro risorse interiori in termini di capacità di visione, leadership, competenze sociali e relazionali nonché competenze verticali; 3) rafforzare la capacità di delega del fondatore affinché permetta una crescente presa di responsabilità dei successori. Spesso si tratta di un’operazione non semplice; in alcuni casi, il genitore tende a rimanere ancorato a una visione infantile dei propri figli che non gli consente di sperimentare la fiducia sufficiente a rinunciare al proprio controllo. In tali casi, è utile creare dei contesti protetti in cui sperimentarsi, che chiamiamo “trust box”; essi sono ambiti delimitati di fiducia, in cui dare ampio mandato alla nuova generazione, fermo restando il punto di verifica al termine del compito.

Nell’esplorazione delle dinamiche del passaggio generazionale, lo strumento delle Costellazioni Sistemiche si è dimostrato di fenomenale efficacia, offrendo in tempi rapidi chiavi di lettura innovative e soluzioni concrete per ri-stabilire una relazione genitore-figlio all’insegna dell’amore e del rispetto e parallelamente ripristinare una relazione gerarchica orientata al rispetto dei ruoli e del peso sistemico di ciascuno. Oltre a ciò, le Costellazioni Sistemiche applicate all’organizzazione permettono di rappresentare tridimensionalmente il sistema azienda e di osservare le dinamiche interne funzionali agli obiettivi aziendali e alla creazione di un contesto armonico ed efficace.

di Lorenzo Campese

Fiducia, rispetto, responsabilità, allineamento: sono le caratteristiche fondamentali di un gruppo di eccellenza. Oltre alle competenze tecniche verticali, una comunità aziendale efficace deve soprattutto possedere elevate competenze trasversali sul piano umano, relazionale, sociale e – aggiungo – transpersonale.

Particolarmente per le PMI e le Aziende Familiari, ritrovare la forza della coesione interna significa ritornare all’”anima” dell’organizzazione – alla propria  core identity – e riscoprire i fondamenti della propria ragione di esistere. Abbiamo osservato che questo ritorno alle radici, spesso, è l’elemento chiave di successo delle strategie di rilancio delle organizzazioni. Si tratta quindi di riscoprire i valori profondi per attivare la forza della “tribù” aziendale, attraverso un duplice salto culturale necessario: dalla cultura dell’io a quella del noi; dalla cultura del noi a quella del “tutti”. Solo così si può riscoprire il senso di una comunità aperta – che include tutti gli stakeholder di riferimento – in cui si valorizza e qualifica l’intento attorno al quale il gruppo si è costituito, ritrovando il piacere di stare insieme e di conoscersi su un piano più profondo e autentico.

La forza dell’essere “insieme” è la leva che consente a un gruppo di raggiungere risultati inaspettati e sorprendenti.

Rimaniamo tutti affascinati di fronte alle imprese di successo;  non tanto o non solo da quelle dei fuori-classe: quelle le diamo per scontate, quasi fossero “dovute”. Ciò che spesso ci lascia un senso di meraviglia e di stupore sono le imprese delle “persone comuni”. Talvolta, si verificano condizioni di contesto particolari per cui un gruppo disomogeneo di persone, unite da un comune intento, riescono a mettere in condivisione le proprie risorse migliori e tutto il proprio talento, producendo un risultato straordinario. E’ l’evidenza del fatto che le persone “comuni” non esistono. Tutti hanno talento, pochi sanno qual è il proprio. E raramente le aziende creano contesti per facilitarne l’emersione. Questo è l’enorme spreco di cui le aziende non sono ancora pienamente consapevoli, lo spreco che non si possono più permettere. La crisi tanto declamata è innanzitutto la crisi dell’immaginazione, del talento, della fantasia, della diversità. Le aziende eccellenti non conoscono la crisi perché vivono in uno stato di perenne apprendimento che le rende capaci di evolvere continuamente e trovare continuamente nuovi “oceani blu”.  Esse sanno rispondere a esigenze di mercato, prima ancora che queste siano evidenti. Siamo soliti affermare agli imprenditori: “se davanti a te vedi al crisi, stai guardando nella direzione sbagliata”.  E’ oggi più che mai necessario sfruttare appieno l’intelligenza collettiva di tutta l’organizzazione; questo è il segreto di molte aziende eccellenti. Scegliere di fare altrimenti sarebbe come rassegnarsi a pensare con il 10% dei neuroni e delle sinapsi.

Nei gruppi eccellenti è come se nell’intangibilità dello stare insieme – in quello spazio vuoto che accoglie, unisce e qualifica – si celasse un effetto moltiplicatore capace di far emergere il meglio di ogni persona e allo stesso tempo di moltiplicarne gli effetti grazie all’interazione con gli altri appartenenti al gruppo. E’ compito dei leader 2.0 quello di trovare le giuste leve per generare contesti di questa qualità e per facilitare l’innovazione, anzi l’”evoluzione”. Gli strumenti ci sono già tutti; le nuove tecnologie sociali, gli strumenti di apprendimento organizzativa sono diffusi in molti paesi del mondo, ma poco in Italia e ancora meno nelle PMI, che invece sono contesti privilegiati dove applicare queste logiche.

Come dice Alessandro Chelo, formatore, consulente e autore di successo: “non cercare persone di talento, ma il talento nelle persone”. La parte più gratificante del nostro lavoro è assistere al fiorire dei talenti individuali e collettivi. Gruppi inizialmente di scarsa efficacia e di alta conflittualità che si riscoprono tribù, riconoscono un cuore comune e riprendono a lavorare per un sogno condiviso.

La metafora della tribù risulta molto calzante per tante aziende con cui abbiamo lavorato. Quasi sempre, nelle organizzazioni disfunzionali la carenza più evidente riguarda le competenze relazioni e si declina nell’incapacità di collaborare, di porre al centro l’interesse collettivo e non solo il proprio, di attivarsi per un unico fine e di assumersene la piena responsabilità.

Il seguente brano, tratto da un bellissimo racconto dello scrittore sud americano Osvaldo Soriano, rappresenta in maniera umoristica ma reale una situazione sperimentata da molti, allorché un gruppo di persone non particolarmente talentuose sul piano individuale divengono collettivamente capaci di prestazioni straordinarie. Normalmente, la sensazione che sperimentiamo di fronte a queste situazioni è di piacevole e divertito stupore, un senso di meraviglia di bambini che rimangono senza parole, con un sorriso stampato sul viso.  Buona lettura!

Brano tratto dal racconto “Il rigore più lungo del mondo” di Osvaldo Soriano:

Estrella Polar era un circolo con i biliardi e i tavolini per il gioco delle carte, un ritrovo da ubriachi lungo una strada di terra che finiva sulla sponda del fiume. Aveva una squadra di calcio che partecipava al campionato di Valle perché di domenica non c’era altro da fare e il vento portava con sé la sabbia delle dune e il polline delle fattorie. I giocatori erano sempre gli stessi, o i fratelli degli stessi. Quando avevo quindici anni, loro ne avevano trenta e a me sembravano vecchissimi. Dìaz, il portiere, ne aveva quasi quaranta e i capelli bianchi che gli ricadevano sulla fronte da indio araucano. Alla coppa partecipavano sedici squadre e l’Estrella Polar finiva sempre dopo il decimo posto. Credo che nel 1957 si fossero piazzati al tredicesimo e tornavano a casa cantando, con la maglia rossa ben ripiegata nella borsa perché era l’unica che avessero. Nel 1958 avevano cominciato a vincere per uno a zero con l’Escudo Cileno, un’altra squadra miseranda. Nessuno ci badò. Invece, un mese dopo, quando avevano vinto quattro partite di seguito ed erano in testa al torneo, nei dodici paesi di Valle si cominciò a parlare di loro. (…) Si parlava dell’Estrella Polar a scuola, sull’autobus, in piazza, ma nessuno immaginava ancora che alla fine dell’autunno avrebbero avuto ventidue punti contro i ventuno dei nostri. I campi si riempivano per vederli finalmente perdere. Erano lenti come somari e pesanti come armadi ma marcavano a uomo e gridavano come maiali quando non avevano la palla. L’allenatore, uno vestito di nero, con baffetti sottili, un neo sulla fronte e un mozzicone spento tra le labbra, correva lungo la linea laterale e li incitava con una verga di vimini quando gli passavano vicino. Il pubblico ci si divertiva e noi, che giocavamo di sabato perché eravamo più piccoli, non riuscivamo a spiegarci come potessero vincere se giocavano così male. Davano e ricevevano colpi con tale lealtà e con tale entusiasmo che dovevano appoggiarsi gli uni agli altri per uscire dal campo mentre la gente li applaudiva per l’uno a zero e porgeva loro bottiglie di vino rinfrescate sotto la terra umida. (…).

di Lorenzo Campese

Secondo Joseph LeDoux, importante neurobiologo e scrittore, il Sé individuale nasce dalle connessioni sinaptiche del nostro cervello. Le sinapsi sono gli spazi tra le cellule cerebrali che costituiscono i canali di comunicazione attraverso i quali il nostro cervello funziona. La plasticità con cui tali connessioni si creano e si modificano costituisce la base dell’apprendimento umano e dell’evoluzione. In altre parole: noi siamo le nostre sinapsi o meglio la conformazione delle nostre sinapsi ci determina.
Come riferisce testualmente LeDoux:
“Le connessioni sinaptiche tengono insieme il Sé nella maggior parte di noi, e per la maggior parte del tempo. (…) Tu sei le tue sinapsi. Esse sono chi sei tu.”
Il punto essenziale da considerare quale spunto per il mondo organizzativo è che la funzionalità del nostro cervello dipende in ultima analisi dal livello e dalla qualità delle connessioni dei vari sottosistemi di cui il cervello si compone, ovvero dal livello di integrazione neurale. Interrompere le connessioni, significa interrompere le funzioni. Al contrario: apprendere significa generare continuamente nuove sinapsi, ovvero nuovi collegamenti tra le parti che compongono il sistema, mettendo in relazione nuove aree cerebrali.
Usando come metafora quanto espresso da LeDoux a proposito delle funzioni cerebrali e trasferendolo all’organizzazione, potremmo affermare che il Sé organizzativo, ovvero l’identità aziendale, è determinata dall’insieme e dalla funzionalità delle sue relazioni e connessioni, verso l’interno e verso l’esterno. Inoltre, la capacità delle organizzazioni di apprendere e di evolvere è determinata dalla plasticità di tali connessioni, dalla capacità di rinnovarle costantemente e di espanderle.
Ogni processo di apprendimento e di evoluzione organizzativa ha inizio necessariamente con un’opera di integrazione orientata ad allacciare o a riallacciare le sinapsi ovvero le linee di comunicazione che così spesso, nelle aziende disfunzionali si interrompono,  provocando disintegrità, disidentità. Infatti, ciò che caratterizza con maggiore evidenza le organizzazioni problematiche è proprio questo alto livello di frammentazione interna che determina un diffuso malessere per le persone che vi operano: l’allineamento individuale rispetto agli obiettivi del gruppo viene meno e la direzione verso cui ci si muove diviene incerta e inefficace. Soprattutto: nessuna intelligenza collettiva può manifestarsi in assenza di sinapsi organizzative. Il risultato è un’azienda che lavora al 5% delle sue potenzialità.

Al contrario, caratteristica fondamentale delle organizzazioni eccellenti è di aver strutturato circuiti e contesti interni di dialogo (formale e informale) e auto-riflessione che sviluppano quella posizione di meta-coscienza tale da operare non solo sul livello del comportamento, ma soprattutto sui presupposti che guidano e informano i comportamenti organizzativi, ovvero il sistema di valori e di credenze che sta alla base e che costituiscono la cultura organizzativa.

E’ da tempo che alcuni esperti di organizzazione e personale affermano che le nuove tecnologie informatiche potrebbero supportare i processi di comunicazione e integrazione, sia nella direzione degli stakeholder interni che esterni. Esiste oggi una vasta letteratura internazionale che testimonia l’utilità dei Social Network aziendali per generare quelle risorse creative che scaturiscono da un elevato livello di connessione (formale e informale) e di scambio. Noi siamo convinti che questi strumenti siano non solo utili, ma potenzialmente rivoluzionari. Tuttavia, tante culture organizzative sono ancora intrise di credenze limitanti legate a forme di controllo di memoria tayloristica. Per questo, è necessario rammentare che queste nuove tecnologie informatiche – da sole – non possono produrre alcun cambiamento se non opportunamente supportate da un profondo lavoro sul piano culturale, relazionale e umano, affinché si creino le competenze sociali per facilitare relazioni autentiche e contesti di fiducia, necessarie a rendere lo strumento realmente utile ed efficace.

Anni fa, nel corso di una lezione di Zen, sentì il maestro Taiten Guareschi, autorevole rappresentante dello Zen occidentale, affermare: “abbiamo perso la capacità di sognare e di esprimere un desiderio che sia originale: non facciamo altro che desiderare il desiderabile, ovvero ciò che tutti già desiderano_. Qualche tempo dopo, dalle pagine del Corriere della Sera, il prof. Jacques Horowitz della IMD Business School – uno degli studiosi di strategia aziendale più riconosciuti del panorama internazionale – ci ammoniva dicendo: “Meno numeri e più sogni. Così crescono le imprese.

In una recente intervista a un quotidiano, fedelmente riportata nel blog dell’amico Fabio Lalli (www.fabiolalli.it), il sociologo Domenico De Masi riferisce:

“Schumpeter sosteneva che il tratto essenziale dell’imprenditore stia nella propensione a innovare. Io credo, invece, che stia nella propensione a sognare. L’imprenditore sogna avventure economiche, ma che travalicano l’economia: sogna uomini che felicemente producono, e mercati che decretano il successo dei loro prodotti; sogna benessere crescente per comunità operose. Non a caso, prendendo a prestito i termini dalle biografie dei santi, gli imprenditori amano parlare di mission e di vision. Sotto i colpi degli scandali, del pragmatismo e della cosiddetta crisi, l’impresa ha smesso di sognare. Ora, per ritrovare questa sua smarrita capacità vitale, occorre che essa attentamente coltivi emulazione e solidarietà, concretezza e gioco, emotività ed etica, leggerezza ed estetica. Un’impresa fatta di guerrieri iperattivi, assillati dal lavoro come categoria onnivora, compiaciuti dei loro ritmi stressanti, tesi fino allo spasimo verso l’eliminazione del concorrente, nemici a tutti gli altri e, in fondo, anche a se stessi, è un’impresa senz’anima e senza felicità. E’ un mondo senza sogni. Occorre dunque restituire all’impresa una dimensione onirica: giovane, armoniosa, ottimista, sperimentale, curiosa, intraprendente, sensuale, impertinente, fantasiosa. Occorre trasformare l’impresa in un giardino dei sogni e trasformare i sogni in fiorite realtà.

Due domande sorgono spontanee: gli imprenditori hanno ancora il tempo e la voglia di sognare? E la seconda: sognare, immaginare nuovi mondi… è un talento naturale o è una competenza che si può apprendere? L’attualità di questi due interrogativi ci viene costantemente dimostrata dai fatti e dalle situazioni che affrontiamo nelle aziende dei nostri clienti, specie se aziende familiari.

Secondo noi, l’imprenditore che ha smesso di sognare abdica a una parte fondamentale del suo ruolo. Sogno e imprenditorialità sono totalmente interconnessi. Per questo, uno dei primi obiettivi dei nostri interventi nelle aziende mira a “liberare il tempo” dell’imprenditore da quelle attività non strategiche che normalmente gli occupano buona parte del suo tempo. E’ proprio un eccesso di operatività (di “micro-management”, come la definiscono gli anglosassoni) ciò che spesso ostacola la capacità di visione dell’imprenditore. E’ nella natura dell’imprenditore di prima generazione essere al contempo al centro dell’organizzazione e anche in ogni periferia possibile. Nel suo celebre libro “Gods of Management”, Charles Handy illustra quattro tipologie di culture organizzative associandole alle qualità/caratteristiche di divinità greche. Secondo Handy, la prima fase della cultura imprenditoriale, quella che ruota  attorno alla figura del fondatore, risponde all’archetipo di Giove, il quale ha la particolare qualità di essere al contempo “centro” dell’Olimpo, ma  anche profondamente “immischiato” nelle vicende periferiche meno importanti. L’imprenditore di prima generazione è un uomo/una donna che fondamentalmente ama in maniera viscerale il proprio lavoro e la propria azienda; è una persona a cui piace ancora “immischiarsi” anche nelle più piccole decisioni e nelle attività più operative. In aggiunta a ciò,  la scarsa capacità di delega, tipica di molti imprenditori, o la poca propensione a un’efficace gestione del proprio tempo, completa il quadro. Ma questo è proprio ciò che  impedirà loro di fare l’unica attività che non possono delegare: guardare l’orizzonte, costruire scenari e, soprattutto, immaginare nuovi mondi inesplorati.

La seconda domanda: sognare, intuire, vedere più lontano… è un talento naturale o una “soft skill” che si può apprendere? Oggi, per nostra fortuna, sono disponibili le tecnologie sociali per accrescere le propria capacità di connettersi alla dimensione creativa, intuitiva e transpersonale. Tali pratiche sono spesso rivisitazioni in chiave moderna di saperi antichi, oggi avvalorati da ricerche scientifiche che ne dimostrano l’efficacia.

Oggi è importante trovare modi per declinare  queste tecnologie sociali al mondo dell’azienda con lo scopo di generare una nuova spinta creativa che liberi l’organizzazione da modelli disfunzionali del passato e infonda nuova vitalità e profondo rinnovamento. Ma nessuna creatività è possibile se non si recupera la capacità di lavorare con piacere, con quel pizzico di giocosità, entusiasmo e leggerezza, ingredienti tipici del cosiddetto “stato nascente” e che spesso lasciano il posto alla pesantezza e alla noia. E’ necessario recuperare “la mente da principiante” consapevoli che, come ci ricordano Biancardi e Reggiani: “i principianti hanno costruito l’Arca, i professionisti il Titanic” (2004, Biancardi-Reggiani. Il dilettante inarrivabile. Passioni contro limite. Ed. Guerini e Associati)

Va comunque rilevato che siamo in un periodo di profonda trasformazione. Autorevoli libri di management di alcuni dei consulenti più accreditati al mondo parlano di: anima, meditazione, etica, impegno alla verità, amore, ispirazione, nobile causa, spiritualità. E mentre Bill Clinton cita nel corso delle sue interviste il rivoluzionario filosofo transpersonale Ken Wilber, l’autore americano più tradotto nel mondo (purtroppo, “nel mondo“ non significa in Italia), si capisce che qualcosa di profondo sta cambiando e il mondo delle aziende non può che essere coinvolto, se non stravolto, da questa “rivoluzione necessaria”.

Quello che segue è un brano tratto dal romanzo “Il silenzio dell’onda” di Gianfranco Carofiglio, Rizzoli.

“Ho letto un romanzo in cui si parlava anche di surf e ho trovato una frase che mi ha colpito. Faceva più o meno così: un conto è aspettare l’onda, un conto è alzarsi sulla tavola quando arriva.”

“Chi ha scritto quella frase sapeva di cosa stava parlando. Quando sei lì capisci che tutto il resto sono cazzate. Scusi,[…], ma volevo proprio dire cazzate. Esiste un senso di verità, non so come dire, l’idea che ogni cosa venga… messa a fuoco. Un senso di bellezza, di totalità, di essere un tutt’uno con il resto. Quando l’onda ti porta, senti di fare parte, se capisce cosa intendo; e ti sembra che tutto finalmente abbia un significato. E quando sei su certe onde – montagne di acqua, vere montagne – non ti importa nulla. Vuoi solo scoprire di che pasta sei fatto. Non ti importa niente, a parte di essere lì sopra. E’ c’è un’armonia perfetta, in quei secondi che sei lì in equilibrio fra il mare e il cielo, quasi fermo mentre scivoli velocissimo fra l’acqua e l’aria, e il fragore. Passi nel mezzo dell’onda, nel punto esatto, equidistante tra questi opposti.”

Chiunque abbia sufficiente esperienza di facilitazione e conduzione dei gruppi potrà riconoscere nelle parole di questo dialogo qualcosa di vero e di significativo.

Al principio, è la fase di preparazione, quella la sensazione di essere in attesa che l’onda giusta si stia formando. Il gruppo che è nel processo di costituirsi, attraversa fasi in cui ciascuno sperimenta tentativi più o meno coraggiosi di fiducia e di autenticità, offrendo stimoli in tal senso agli altri membri del gruppo. Come se ciascuno lanciasse un passo di danza, nell’attesa che qualcun altro lo colga e lo trasformi in un passo successivo, coerente eppure diverso al precedente.

In presenza delle condizioni ideali – che è compito primario del facilitatore saper creare – si attiva un processo dialogico che determina continuamente nuove sinapsi, nuove connessioni tra i membri del gruppo e tra le idee che essi sviluppano.

Man mano che le idee perdono la loro paternità originaria e divengono proprietà collettiva, continuamente rinnovata attraverso un processo di distruzione e creazione, il sistema prenderà forma e le sinapsi che si andranno a determinare genereranno l’identità del gruppo come entità sovrapersonale, relativamente autonoma persino rispetto ai suoi membri. E’ il momento in cui si passa dalla dimensione individuale a quella collettiva, è la prima fase di quel processo straordinario e misterioso che porta dalla dimensione dell’”io” alla dimensione del “noi”.

Se prestiamo attenzione a ciò che accade nelle fasi di passaggio tra una fase e l’altra, non solo a ciò che accade fuori di noi e che è oggettivamente osservabile, ma anche a ciò che accade dentro di noi e che percepiamo soggettivamente con i nostri sensi più sottili, ciò che scopriamo è che il passaggio da una fase all’altra è un’”epifania”, una manifestazione – che è quasi un risveglio – di una condizione che ora c’è e che prima non c’era.

La nascita del “noi” apre una condizione completamente nuova, qualitativamente diversa, che possiamo concretamente sperimentare innanzitutto dentro di noi: è la dimensione embrionale della “coscienza unitiva” che è una precisa dimensione della coscienza in cui ci sperimentiamo connessi al sistema di cui siamo parte. La nascita del “noi” è un momento di svolta, come lo è l’ulteriore passaggio dal “noi” al “tutti”. Questo salto di consapevolezza porta la nostra riflessioni a due modelli che amiamo usare e proporre: il Modello Integrale di Ken Wilber e la Teoria U di Otto Scharmer. (Continua)

Lorenzo Campese

di Massimo Vavalle

Non esistono organizzazioni “perfette”; esistono persone che ogni giorno si impegnano per  renderle migliori, più efficace e più efficienti. Le Organizzazioni Riflessive sono tipologie di organizzazioni che pongono al centro del loro agire il miglioramento continuo dei processi, dei prodotti e delle competenze delle persone che le compongono.

Un’Organizzazione Riflessiva è un’organizzazione future and solution oriented in cui le persone non rimangono focalizzate sui problemi, ma si orientano alle soluzioni e costruiscono insieme una visione chiara e condivisa del futuro, lavorando ogni giorno per renderlo concreto.

La creazione di un’Organizzazione Riflessiva passa in primo luogo da un lavoro sulla cultura aziendale, ovvero sull’identità stessa dell’azienda. Usando un’analogia “biologica”: se l’azienda fosse una cellula, la sua cultura sarebbe il nucleo, la sede del suo DNA.

Ogni processo di sviluppo del “nucleo” aziendale deve agire su tre livelli:

– l’ambiente, o contesto,

– la struttura organizzativa

– gli strumenti.

Il contesto è l’insieme dei principi di fondo, dei valori e degli stili di direzione, che regolano il funzionamento della struttura organizzativa. La struttura rappresenta, invece, l’insieme delle procedure, ruoli, flussi e sistemi di competenze che permettono a un’azienda di funzionare. Il livello base è occupato dagli strumenti, che rappresentano le specifiche attività che contribuiscono allo sviluppo di un’organizzazione riflessiva: le competenze trasversali della riflessività e il focusing.

Le competenze trasversali sono di tre tipi, tra loro complementari: le competenze sociali, quelle organizzative e quelle relative al “deutero-apprendimento” ovvero alla capacità di “apprendere ad apprendere”.

Mentre le competenze organizzative sono di norma ampiamente trattate nei testi di organizzazione, le competenze sociali – pur essendo alla base delle prime – sono spesso trascurate.

Tra le varie competenze sociali quali ad esempio: collaborazione, ascolto, integrazione, comunicazione, ecc. quelle di maggior interesse sono l’interdipendenza e l’autonomia.

In questo caso l’interdipendenza non è solo da intendersi nel senso più generico del termine, quello per cui persone diverse, con competenze diverse, si uniscono per raggiungere un fine comune; soprattutto, l’interdipendenza è la capacità di sentirsi tutti connessi  e al contempo appartenenti a qualcosa di più grande, che va oltre la somma delle singole individualità. Questa interconnessione crea una sorta di rete per cui, qualsiasi azione in un punto della rete si ripercuote su tutto il sistema; come l’onda generata da un sasso lanciato in uno stagno.

L’autonomia, altra competenza fondamentale, non è semplicemente il fare le cose da soli senza bisogno di supervisione, ma la capacità di riconoscere i propri bisogni, individuare strategie per soddisfarli e verificarne l’efficacia in base ai risultati raggiunti.

Tutte le competenze trasversali sono importanti per creare le basi affinché si generi un’Organizzazione Riflessiva. Lo sviluppo diffuso delle competenze trasversali si articola in due fasi distinte: l’individuazione delle competenze da sviluppare e le attività di focusing, in cui le persone imparano a migliorare i processi, a sviluppare le competenze individuate e a favorire l’apprendimento organizzativo. La prima fase è la più delicata. Nel processo di selezione delle competenze deve essere coinvolta l’intera organizzazione. Le competenze hanno una forte connotazione personale e, per questo, l’apprendimento non può seguire un approccio logico-induttivo ma richiede un forte coinvolgimento anche emozionale, sociale e relazionale. Un approccio deduttivo di tipo bottom-up permette, non solo che le competenze selezionate siano integrate facilmente dalle persone, ma anche che queste ultime siano molto motivate a mettersi in gioco. Quando è l’intera organizzazione a decidere quali competenze ritenere fondamentali, il processo di miglioramento avviene con maggiore forza ed efficacia.

Le attività di focusing permettono, infine, ai membri dell’organizzazione, di concentrarsi su come sta funzionando l’organizzazione, su come migliorarla e su come rafforzare le competenze trasversali.

Questo metodo permette di creare un circolo virtuoso per cui la crescita delle competenze trasversali conduce all’evoluzione dell’organizzazione che a sua volta aiuta la crescita delle competenze e così via. Questo processo si potrebbe chiamare Reflexive Organizational Loop. Grazie a questo metodo è possibile individuare i motivi alla base di molti dei problemi all’interno di un’azienda e, al contempo, migliorare il “clima”, lo scambio d’informazioni e consolidare le relazioni tra gli appartenenti all’Organizzazione.