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Ogni cliente – imprenditore o manager – quando si rivolge a un consulente esprime essenzialmente un bisogno fondamentale: attivare un cambiamento organizzativo verso un obiettivo che ritiene desiderabile. Che il cambiamento sia orientato a migliorare il clima interno, a creare partecipazione ed entusiasmo, a incrementare il fatturato o a lavorare sulla capacità di innovare prodotti e processi, in ogni caso, si tratta di cambiamenti culturali prima ancora che strutturali i quali, quasi certamente incontreranno delle resistenze interne. Se così non fosse, il cliente sarebbe già riuscito a innescare autonomamente il cambiamento che desidera, senza necessità di rivolgersi a un esperto esterno.

Secondo uno dei guru mondiali del cambiamento, Edgar Schein professore alla Sloan School of Management presso l’MIT di Boston, il processo di cambiamento culturale e organizzativo passa attraverso tre fasi essenziali:

1. Scongelamento
2. Cambiamento, tramite ristrutturazione cognitiva
3. Ricongelamento.

Nel seguito dell’articolo, ci concentreremo sulla prima delle tre fasi, lo “scongelamento”, lasciando le successive due a futuri approfondimenti.

Di norma, quando ha inizio l’intervento consulenziale, il sistema organizzativo è spesso cristallizzato attorno a dinamiche relazionali disfunzionali che nel tempo si sono cronicizzate, generando disagio e sofferenza a tutto il sistema. E‘ proprio da questo disagio che di norma scaturisce la decisione di rivolgersi a un consulente esterno. Esplicitare tale richiesta per il Cliente non è mai cosa banale, anzi è decisione che merita rispetto e attenzione; essa, infatti, si determina solo successivamente a una forte presa di consapevolezza della realtà;  inoltre, richiede il “coraggio” di varcare i propri confini per ricercare e sperimentare nuove soluzioni, nonché l’“umiltà” di chi conosce i propri limiti e sa chiedere sostegno a chi glielo può offrire. Tutte doti che contraddistinguono la leadership autentica.

La fase di scongelamento è, di fatto, un “rimettere in circolo” energie  bloccate e stagnanti: un rimuovere gli ostacoli che inibiscono il regolare flusso delle relazioni e dei processi organizzativi. L’origine di questi blocchi deriva frequentemente da adattamenti e reazioni del sistema al contesto che in passato si sono rivelate funzionali e che si sono stratificate, determinando modelli comportamentali che via via sono divenuti automatici e, in ultimo col passare del tempo, obsoleti. Anche qui, il consulente (tanto quanto il manager aziendale) deve sempre nutrire un grande rispetto verso la storia dell’organizzazione, persino quando si declina in modelli mentali e comportamentali disfunzionali rispetti agli obiettivi attuali. Tali modelli si sono generati per motivazioni precise, talvolta nascoste o implicite, che hanno riguardato la sopravvivenza dell’organizzazione. Talvolta, possono rappresentare meccanismi difensivi che il sistema ha posto in essere per superare situazioni traumatiche e di difficoltà. In ogni caso, tutto ciò è e rimane parte integrante della cultura organizzativa – che lo si voglia o no – e come tale va rispettato e incluso. Il miglior modo per facilitare il cambiamento è proprio riconoscere e onorare ciò che è, nella consapevolezza che – come sosteneva Jung – “ciò a cui si resiste, persiste”. Quando il clima organizzativo è pervaso da un forte senso di giudizio e condanna verso aspetti disfunzionali del sistema, si creano le migliori condizioni affinché tali aspetti persistano nel tempo, rendendo difficoltosa qualsiasi forma di evoluzione.

Nella prima fase di intervento, ciò che più conta è creare nell’organizzazione i giusti contesti di apprendimento, ambiti di incontro, di confronto e di meta-riflessione; tali spazi dovrebbero essere aperti almeno a tutto il management dell’impresa e alle persone più significative; possibilmente, ove il contesto lo permette, anche a campioni di più vasti di popolazione. Questo permette di “contagiare” l’intera organizzazione con i semi dell’apprendimento continuo e delle competenze riflessive necessarie a generare evoluzione nel sistema. Attraverso specifiche modalità di conduzione (Action Learning, Process Consultation, Organizational Learning), il facilitatore permetterà al gruppo di far emergere quelle dinamiche culturali implicite e invisibili agli stessi membri del sistema, che possono divenire palesi solo mediante un lavoro maieutico da cui emerge  una nuova consapevolezza organizzativa. Il momento in cui i membri di un’organizzazione riconoscono tali dinamiche inconsce diviene una sorta di “epifania” che permette al gruppo di accedere a un nuovo e più elevato livello di consapevolezza che si accompagna spesso a un ritrovato piacere nelle relazioni.

Proprio attraverso lo sviluppo di competenze trasversali, sul piano sistemico, sociale e relazionale, l’organizzazione apprende ad apprendere (deutero-apprendimento), ovvero inizia a mobilitare le proprie risorse migliori, sciogliendo i nodi che non permettevano a queste di esprimersi e rendendo fruibile al sistema una nuova energia, necessaria a determinare cambiamento ed evoluzione.

Tuttavia, qui si apre la dimensione più critica di questa prima fase di scongelamento. A causa del dispiegarsi di questa nuova energia che non ha ancora trovato una sua direzione, vi sarà una fase inevitabile di “caos positivo” nella quale tutto il sistema inizia a ricercare un nuovo assetto, mettendo in funzione le proprie capacità di auto-organizzazione, da un lato, e le proprie resistenze dall’altro. E questa è, sul piano psicologico, una delle fasi più delicate del cambiamento organizzativo.

Di fronte a una situazione che fisiologicamente “sfugge di mano”, si innescano timori e resistenze che minacciano il cambiamento, inibendo questo movimento generativo di apertura, per tentare di reprimerlo sul nascere. Questa è la fase in cui i leader orientati al controllo trovano il loro limite, in quanto realizzano la loro difficoltà a trascendere ciò che è conosciuto, per innescare realmente un cambiamento significativo nell’organizzazione. Possiamo rilevare la significatività di un cambiamento perché esso “sorprende” i suoi stessi artefici. Ma farsi sorprendere significa essere disponibili a lasciare andare i propri schemi per accoglierne di nuovi, di inaspettati, di imprevisti. In questa fase, è sempre bene ricordare al management che l’azienda, come qualsiasi sistema vivente, è fisiologicamente capace di auto-organizzarsi; per quanto il management intervenga in modalità deterministica e spesso meccanicistica sull’organizzazione, la realtà è che tale tentativo di imprimere una direzione precisa e determinata all’organizzazione è di gran lunga meno influente di quanto si ritenga.

Come sostiene Harrison Owen, padre fondatore dell’Open Space Technology (una delle tecnologie sociali per l’apprendimento organizzativo più diffuse e innovative a livello internazionale) e autore di alcuni testi di grande interesse:
There is no such thing as a non-self-organizing system. All systems, from the total cosmos down to the smallest collection of quarks, are the product of the elegantly simple process of self-organization. Not just a little bit, or in some distant corner, but everywhere and in every time. Human systems are no exception. (…) This can be a very hard pill to swallow, for it suggests that much of what we have spent a great deal of time and effort working on (organizing things) was wasted. And to the extent that control, and the exercise of control, is critical to our own sense of self-worth, that prop to our ego is knocked down. It turns out that we were never in control and never could be, at least in any absolute sense. (…) It turns out that we were never in control and never could be, at least in any absolute sense. [Non esistono sistemi che non siano “auto-organizzanti”. Tutti i sistemi, dal grande cosmo fino ai più piccoli quark, sono il prodotto della semplice eleganza del processo di auto-organizzazione. Non solo “un po’”, o “altrove”, in qualche luogo distante, ma ovunque e sempre. I sistemi umani non fanno eccezione. (…) Questo può essere un boccone difficile da digerire, in quanto ci suggerisce che molto di ciò su cui abbiamo investito una grande quantità di tempo e sforzi è stato inutile. E anche se il controllo – e l’esercizio del controllo – è un aspetto critico per la nostra auto-stima, proprio quel sostegno del nostro ego viene spazzato via. Ciò che emerge è che non abbiamo mai avuto il controllo e mai potremo averlo, almeno in senso assoluto.]

Per le ragioni di cui sopra, Harrison Owen e molti altri, salutano l’avvento di una forma di leadership – già per la verità presente in molte organizzazioni – orientata non tanto al controllo e all’interventismo, quanto alla facilitazione dei processi organizzativi e all’ascolto. Owen, nel suo stile provocatorio e poco formale, descrive questa tipologia di leader “Wave-Rider”, un leader che cavalca onde che sa di non poter controllare, ma non di meno sfrutta positivamente e costruttivamente per il proprio scopo, con passione ed entusiasmo. Ogni vero leader ha questa capacità di allinearsi e allineare il proprio lavoro a qualcosa che va oltre, qualcosa di più grande alla quale si mette al servizio. E’ ciò che chiamiamo anche leadership transpersonale.

La fase di scongelamento è, per certi versi, quella di maggior interesse delle tre indicate da Schein: è il momento in cui può emergere il potenziale dell’organizzazione, spesso nascosto e imbrigliato da vincoli non più utili, né necessari all’evoluzione del sistema. Tuttavia, è la fase di caos creativo in cui il livello di entropia aumenta, talvolta in misura proporzionale all’ansia del management, ma anche alle opportunità di trovare nuove soluzioni e una nuova identità più funzionale al contesto del momento. E’ il momento in cui, anche di fronte a un temporale, è necessario tenere ben saldo il timone della nave e credere: oltre il temporale c’è già il bel tempo.

Otto Scharmer è un coraggioso e innovativo esperto di apprendimento organizzativo che dona al mondo delle organizzazioni (e non solo) questo testo, a mio avviso, quasi rivoluzionario. Il “quasi” lo si deve al fatto che le teorie che Scharmer coraggiosamente e magistralmente propone e sistematizza non sono del tutto innovative, in quanto già presenti nell’ambito delle discipline di crescita personale e transpersonale. Tuttavia, a Scharmer va dato il grande merito di darne visibilità al mondo aziendale, sistematizzando saperi di varia provenienza. Si riconoscono personali elaborazioni e riferimenti al Modello Integrale di Ken Wilber, al grande teorico della mediazione Galtung oltre che ai grandi dell’apprendimento organizzativo. A breve, seguirà un articolo di approfondimento sugli elementi essenziali della Theory U.

LC |

di Lorenzo Campese

Secondo alcuni dei più illustri pensatori della nostra epoca, il tema della perdita della fiducia è alla base dell’attuale stato di crisi e di difficoltà. Nella cosiddetta “modernità liquida” come il grande sociologo Zygmunt Bauman definisce la post-modernità, in perenne stato di mutamento e contrassegnata dalla liquefazione di valori e strutture un tempo solidi, il tema del crollo della fiducia è dominante e coinvolge tre livelli:

1. la fiducia nelle istituzioni: un tempo si coltivava l’intima certezza che le grandi organizzazioni sarebbero sopravvissute nel tempo a ogni possibile avversità: la stabilità del contesto era tale da non metterne neppure in dubbio la solidità/longevità. Oggi, la realtà ci dimostra che anche le istituzioni più solide e radicate possono scomparire, incrementando un senso di ansia e preoccupazione.

2. la fiducia negli altri: essere inseriti in una comunità di cui si conoscono e condividono valori, assunti e comportamenti determina senso di sicurezza e serenità. In un clima di globalizzazione, in cui ciascuno si confronta con persone delle quali non conosce più la storia e di cui non può più prevedere reazioni e comportamenti, questa fiducia viene messa in crisi. In questo incontro/scontro con il “diverso”, viene messa in crisi la stessa identità culturale delle persone che talvolta reagiscono estremizzando gli elementi di diversità e generando xenofobia e discriminazione.

3. la fiducia in se stessi: anche per le ragioni di cui sopra, la fiducia in se stessi vacilla, la fiducia di “farcela nella vita” e di poter garantire sicurezza e benessere alla propria famiglia; una nuova classe di poveri, coloro che non riescono più a sostenere il proprio stile di vita, si trovano costretti in una forte crisi di identità, uno stato di costante “attivazione” verso la ricerca di qualche genere di risposta, che è spesso solo l’illusione di una risposta.

In conseguenza di ciò, la nostra società che è la più sicura della storia – come sostiene Zygmunt Bauman – è anche la più ossessionata da paure – spesso irrazionali – che riguardano la sfera della sicurezza e dell’incolumità. A tali paure, sempre più scollegate dalla loro causa originaria, si tende a rispondere con soluzioni sintomatiche che creano solo l’illusione della sicurezza. La “società del controllo” contro-altare della “società della fiducia”, è il frutto di queste paure e di queste reazioni sintomatiche.

La carenza di fiducia è una delle leve che ostacola le possibilità di cambiamento ed evoluzione di individui e organizzazioni, favorendo meccanismi regressivi automatici in cui si ripetono in maniera quasi inconsapevole copioni del passato. Al contrario, possiamo affermare che la caratteristica fondamentale delle organizzazioni di successo è proprio la capacità di generare un contesto di fiducia al proprio interno e nei confronti dei propri stakeholder di riferimento. La fiducia è l’ingrediente segreto che trasforma una squadra mediocre in una squadra eccellente. E’ quell’elemento invisibile che induce le persone a dare il meglio di sé e a operare in piena armonia con il contesto.

di Lorenzo Campese

Rosabeth Moss Kanter, docende di Harvard, nel suo libro “Confidence”  rileva che il compito fondamentale dei leader è infondere fiducia nelle persone prima che i risultati vengano raggiunti. Avere fiducia quando si sperimenta il flusso ascendente del successo è cosa da tutti. Successo e insuccesso creano spirali rafforzative: il successo genera un crescendo di entusiasmo che determina ulteriore successo. L’insuccesso crea ulteriore demotivazione, che determina ulteriore insuccesso. Avere fiducia significa interrompere qualsiasi circolo vizioso per costruire una visione che sia attraente, forte e vera e nelle quali le persone possano credere.

Il consulente sistemico e il counselor organizzativo supporta leader e organizzazioni nello sviluppo della loro Guiding Vision, che dovranno essere attrattive e trascinanti. Per essere tale, una Guiding Vision deve saper attingere all’”anima dell’organizzazione” ovvero deve saper percepire il nocciolo della propria identità, la propria core identity. E’ lì che si trova “la nobile causa” per cui l’organizzazione esiste, il fine transpersonale che ne giustifica e ne caratterizza l’operato. Un detto dice: “fai vedere al mondo quello che senza di te non si sarebbe mai visto”. L’organizzazione nel trovare la propria anima, deve identificare ed esprimere quelle qualità uniche e irripetibili che nessun altra organizzazione potrebbe offrire al mondo. Questo, nella nostra diretta esperienza, genera entusiasmo, motivazione, appartenenza e rende le persone capaci di risultati straordinari.

Costruire una Guiding Vision, quindi, non significa creare una scappatoia alla crisi attraverso slogan di ottimismo da recitare; significa  creare il giusto contesto interno di confronto, dialogo e condivisione di significati, affinché un “la” visione – emerga dallo spazio di coscienza collettivo.  Significa accompagnare l’organizzazione fuori dalle “logiche dell’io” e traghettarla nella “cultura del noi”, della responsabilità diffusa e  della co-creazione.

Le scienze umane conoscono bene gli effetti dei nostri modelli mentali sulla realtà e gli effetti delle profezie che si auto-avverano. Occorre cambiare i filtri individuali e organizzativi da cui osserviamo la realtà, usare il pensiero consapevolmente affinché la profezia che si auto-avvera sia quella “giusta” per noi. “Il mondo è come lo sogni” dicono i nativi americani. Il tema del successo non risiede nel tentativo di cambiare il mondo “là fuori”; esso ha a che fare innanzitutto con la consapevolezza che se cambio io per primo, tutto il mondo cambia. Come sostiene Steve de Shazer, “il felice e l’infelice vivono solo apparentemente la stessa dimensione;  in realtà, vivono due mondi completamente diversi. Il felice è capace di immaginare la realtà che desidera e agisce coerentemente alla propria visione. Gandhi diceva: “sii il cambiamento che desideri vedere nel mondo”.

Per la Kanter, profonda conoscitrice delle dinamiche della successo organizzativo, costruire la fiducia è un’arte che si genera a partire da alcune corner stone fondamentali:

L’affidabilità: significa guardare alla cose per come sono, avere il coraggio della verità (soprattutto quando non è semplice da comunicare), parlare in modo diretto senza girare intorno al problema, riconoscere le proprie responsabilità, dare feedback veritieri, camminare nelle proprie parole, mantenere le promesse fatte;

Coltivare la collaborazione: significa mettere in moto processi e strutture di condivisione, diventare “noi”, accrescere le competenze relazionali, infondere un clima di rispetto e apertura, sviluppare appartenenza a integrazione;

Stimolare l’iniziativa e l’innovazione: significa – per dirla con una poesia aziendale sviluppata in BBC Television: Che mille idee sboccino | Che mille talenti emergano | Che mille errori siano fatti | Che mille lezioni siano imparate | Che mille voci siano ascoltate | Che mille storie siano narrate | Che mille occhi si siano aperti. In altre parole, non c’è nulla di più deprimente di un’organizzazione che non sa innovare e non incentiva l’iniziativa personale. Le persone – nel giusto contesto – sono desiderose di contribuire al miglioramento e al successo collettivo. Consentire che ciò avvenga, è una fonte infinita di motivazione e di fiducia. E’ il compito dei leader far si che questo avvenga.

Lorenzo Campese |

E’ ormai prassi consolidata che le aziende si dotino di un Codice Etico, un insieme di norme e principi che dovrebbero ispirare il comportamento delle persone che appartengono a una data azienda; uno strumento che permette di definire i limiti a cui attenersi e le cautele da adottare al verificarsi di determinate circostanze.

Adottare un Codice Etico non è più solo un atto volontaristico, un semplice voler palesare agli stakeholder i principi guida del proprio modo di agire e di raggiungere gli obiettivi dell’azienda. Esso è sempre più frequentemente inteso come un atto formale, una questione di compliance alle norme vigenti che lo richiedono, ovvero: uno degli adempimenti da mettere in conto.

Mai come in questo tempo è evidente che il Codice Etico – da solo – non ha alcun effetto reale sulla cultura d’impresa e sulla generazione di comportamenti virtuosi; inoltre, i fatti dimostrano che non produce effettiva prevenzione dei rischi di frode all’interno delle organizzazioni. Al contrario, qualora considerato  un mero adempimento formale distante dalla realtà quotidiana, ha spesso un effetto controproducente per la cultura d’impresa: infatti rende palese agli occhi dei membri dell’organizzazione lo scollamento che frequentemente esiste tra etica formale ed etica sostanziale, tra valori comunicati e quelli realmente percepiti. Questo scollamento, generalmente, produce un’erosione del patrimonio di fiducia e una degenerazione della qualità del clima interno, sviluppando un circolo vizioso da cui diviene complesso e dispendioso uscire.

La prima riflessione che emerge è la seguente e si declina con una domanda: nel momento in cui l’etica diviene legge o mero adeguamento a norme date, è ancora possibile parlare di “etica”? Infatti, mentre la compliance è a tutti gli effetti un atto di adeguamento normativo, dove non è previsto uno spazio di profonda riflessione, l’etica vera inizia proprio dove finiscono le regole, dove ognuno deve mettersi in gioco con la propria essenza, la propria identità e i propri valori. E’ lo spazio in cui la persona o l’organizzazione si confronta con scelte che non rientrano in ricette precostituite e non ricalcano strade già conosciute. Ovvero, come ripetiamo spesso: l’etica è una domanda e non una risposta; è una ricerca e non una ricetta. L’Etica con la “E” maiuscola ci pone di fronte situazioni per le quali l’unica risposta possibile nasce dal proprio sistema di valori, dalla propria capacità di riflessione e di apprendimento individuale e organizzativo.

La cultura di un’azienda è un atto di perenne co-costruzione di valori, principi, assunti. Secondo autorevoli definizioni, la cultura organizzativa è un insieme di valori – consci e inconsci – organizzati gerarchicamente e tra loro coerenti. Proprio quando valori di pari importanza e livello gerarchico si scontrano ecco nascere un dilemma etico che può determinare un’empasse decisionale, sviluppare comportamenti dissonanti rispetto al contesto o disfunzionali rispetto agli obiettivi aziendali. Generare etica significa innanzitutto lavorare sul piano sistemico e della cultura organizzativa al fine di suscitare l’espressione di quel valori che sviluppano efficacia e coerenza rispetto agli obiettivi da raggiungere e integrità nelle relazioni con gli stakeholder.

Secondo i principi dell’approccio sistemico, riportati al contesto aziendale da uno dei più autorevoli studiosi di management, Peter Senge, la struttura di un sistema organizzativo influenza i comportamenti dei suoi membri, al punto che persone diverse, inserite nello stesso sistema, tendono a produrre risultati analoghi. Questo principio assegna ai leader aziendali una responsabilità specifica: quella di predisporre le condizioni di contesto affinché l’organizzazione sviluppi e promuova al suo interno comportamenti fondati su integrità e trasparenza. Il tema fondamentale, quindi, è la volontà/capacità dei leader di progettare sistemi organizzativi che producano comportamenti integri e funzionali agli obiettivi del sistema.

Esistono tutti gli strumenti e le competenze per raggiungere questo obiettivo, ma ancora poche aziende sembrano accorgersene. La capacità di strutturare percorsi di Integrity Management basati sulle tecniche dell’apprendimento organizzativo (Organizational Learning, Action Learning, Process Consultation) e di modalità relazionali evolutiva costituisce l’essenza di un vero percorso di Etica d’impresa. E’ da questo lavoro sul piano umano, sistemico e relazionale che può generarsi una trasformazione culturale da cui può prendere corpo il Codice Etico e la Carta dei Valori. Questi assumono, quindi, l’identità dell’atto conclusivo di un percorso che fotografa la situazione valoriale realmente conseguita e non solo desiderata.

Ma non solo: è da questi percorsi e dalle riflessioni che essi generano che può nascere un rinnovato sentimento di fiducia delle persone dentro e verso le organizzazioni. La fiducia è elemento fondamentale di un percorso di etica d’impresa ed è proprio ciò che un Codice Etico, da solo, non può trasmettere. Ecco allora che etica formale ed etica sostanziale possono e devono incontrarsi in uno spazio in cui la componente normativa e quella umana si rafforzano reciprocamente. Attraverso questa fondamentale alleanza non si può che generare un circolo virtuoso che incrementa la sicurezza, il ben-essere organizzativo e il valore aziendale,  a beneficio tutti gli stakeholder.

Dovremmo forse allargare gli orizzonti del concetto di etica d’impresa e adottare il modello integrale di Ken Wilber, a partire dai suoi quattro celebri quadranti che caratterizzano il suo modello (denominato AQAL, acronimo di All Quadrants, All Levels, All Lines, All Types, All States):
– individuale/interno: io (realtà soggettiva)
– individuale estero: questo (realtà oggettiva)
– collettivo interno: noi (realtà inter-soggettiva)
– collettivo esterno: questi (realtà inter-oggettiva),

L’applicazione del Modello Integrale all’etica, ci orienterebbe fin da subito verso l’inclusione di quattro differenti prospettive, totalmente e indissolubilmente interrelate:

– individuale/interno: propria legge morale, integrità, intenzionalità
– individuale/esterno: etica, comportamento effettivo oggettivamente osservabile
– collettivo/interno: valori del gruppo, cultura, dinamiche del sistema
– collettivo/esterno: leggi dello stato, regolamenti a livello di macro-sistemi.

Mentre il dialogo sull’etica, oggi, si riferisce prevalentemente alla dimensione esterna (codici etici, compliance alle leggi e regolamenti) essa trascura la dimensione più implicita e per ciò più importante: quella dell’intenzionalità e delle dinamiche invisibili dei sistemi organizzativi. Solo attraverso l’integrazione di queste parti, la dimensione dell’etica acquisirà un vero significato.

Lorenzo Campese

Progetto di formazione finanziata per le PMI

One Consulenza Evolutiva in collaborazione con IFOC – Istituto Formazione Camera di Commercio – per la Puglia e GI Formazione per la Lombardia, ha vinto il bando relativo all’avviso 2/2009 di Fondimpresa, che offre un percorso di formazione finanziata (gratuito per le imprese aderenti) a un certo numero di aziende pugliesi e lombarde.
Il progetto FuturLab: imparare dal futuro, è un percorso ideato per valorizzare le competenze trasversali e verticali delle persone coinvolte in azienda, grazie all’utilizzo di una metodologia formativa integrata e innovativa, che mira a contaminare tutta l’organizzazione con il “germe” del miglioramento continuo e dell’innovazione.

FutureLab ha la finalità di realizzare all’interno dell’impresa un cambiamento, o, meglio ancora, un’evoluzione organizzativa, capace di sostenere i processi dell’azienda e migliorarne l’efficacia grazie alla valorizzazione e al potenziamento delle competenze trasversali sul piano umano, sociale, relazionale e transpersonale. Non esistono organizzazioni perfette ma solo persone che ogni giorno contribuiscono a renderle eccellenti. Per fare ciò, è necessario che ogni persona possa esprimere al meglio le proprie competenze, al fine di collaborare a migliorare la capacità di fare business dell’azienda, facendo evolvere le prassi comportamentali e i processi lavorativi consolidati.

Le Organizzazioni che Apprendono (Learning Organization) sono quelle organizzazioni che usano le capacità riflessive dei loro collaboratori come strumento di miglioramento continuo. Nelle Learning Organization le persone non si focalizzano sui problemi ma sulle soluzioni, hanno una visione orientata al futuro dell’azienda e affrontano la quotidianità con l’idea di contribuire alla costruzione dell’azienda, mettendo il proprio talento al servizio del gruppo. Tali organizzazioni valorizzano la diversità interna, permettendo alle persone di far emergere le proprie capacità e potenzialità, riscoprendo l’entusiasmo e il piacere di collaborare per un sogno condiviso.

Per le aziende interessate ad aderire al progetto di formazione finanziata FutureLab è possibile richiedere informazioni all’indirizzo: formazione@oneweb.biz.

Le dinamiche delle aziende familiari e il passaggio generazionale

Le aziende familiari sono ambiti di grande interesse e notevole complessità, per le dinamiche sistemiche che li caratterizzano. Nell’interazione di diversi sistemi e livelli si gioca il primato delle relazioni e delle componenti umane sui tecnicismi e sulla burocrazia, spesso predominanti nelle aziende manageriali.

Uno dei problemi più frequenti e diffusi nelle aziende familiari è la confusione e commistione tra diversi piani sistemici che s’incontrano all’interno dei confini aziendali. Essi sono:

– Il sistema familiare

– Il sistema della proprietà

– Il sistema della leadership

– Il sistema dell’organizzazione

Quasi inevitabilmente, in un’azienda familiare, questi piani tendono a confondersi, generando spesso caos e tensione interna. Ad esempio, ciò accade quando decisioni di rilevanza strategica, come quelle orientate allo sviluppo aziendale, all’assunzione di personale o all’assetto organizzativo vengono prese sulla base di motivazioni o bisogni che risiedono nel contesto familiare. Questo meccanismo, quando accade, genera frustrazione nelle persone e inefficacia sul piano organizzativo. L’obiettivo è ricreare il giusto ordine tra i vari piani, in modo da generare consapevolezza rispetto alle diverse dimensioni presenti, ognuna delle quali ha sue specificità, valori, obiettivi e bisogni. E’ necessario far percepire ai clienti le interferenze e le contaminazioni che ognuno dei livelli provoca sugli altri e aprire un processo dialogico costante tra le varie istanze in gioco.

Il consulente sistemico, di fronte a un’azienda in questa situazione, potrebbe accompagnare il cliente a riconoscere tali istanze e le diversità che caratterizzano ciascun livello. Tale esercitazione risulta particolarmente utile qualora la medesima persona occupi più livelli contemporaneamente, come accade spesso nelle aziende familiari. Ad esempio, è capitato che una persona che ricopriva tutti i livelli summenzionati (quello familiare, essendo uno dei figli del fondatore; quello della proprietà, essendo socio; quello di leader, essendo responsabile di una funzione strategica dell’impresa), nella sua posizione di azionista, affermasse: “in qualità di socio, probabilmente ‘manderei a casa’ il responsabile di questa funzione [riferendosi a se stesso] perché non sta svolgendo adeguatamente la propria mansione” .

Il passaggio generazionale è uno degli spauracchi di tutte le aziende familiari, causa del ‘decesso’ del 76% delle imprese, secondo dati della SDA Bocconi. Se poi si considera che la percentuale sale al 86% nel secondo passaggio, ci si rende conto di quanto questo avvenimento sia delicato ed importante nella vita di un’impresa. Il punto centrale di questo passaggio così critico è innanzitutto di tipo sistemico–relazionale, più ancora che organizzativo. Il nodo della questione è prevalentemente nel rapporto genitore–figlio. Quando la loro relazione è serena, il passaggio avviene prima di tutto nel “cuore” degli interessati. In questo caso il figlio subentra al padre con un proprio “sogno” imprenditoriale coerente e armonico con quello del fondatore, anche se ricco di sue peculiarità che garantiranno futuro e innovazione. Se la relazione tra i due è chiara e fondata sui principi di rispetto e gratitudine, il successore raccoglierà in breve tempo anche la fiducia e la stima della “vecchia guardia” dell’azienda, permettendo così la continuità generazionale.

Talvolta accade che i figli entrino in azienda non per una reale vocazione, ma per ragioni che spesso sono legate alla soddisfazione di altri bisogni personali impliciti, quale ad esempio quello di ricevere riconoscimento da parte del proprio genitore, di non deludere un’aspettativa o un’esplicita richiesta del genitore stesso o ancora di trovare una propria dimensione socio-economica in assenza del riconoscimento di una vera spinta vocazionale. Talvolta, i figli non osano sottrarsi all’invito del genitore a far parte dell’azienda. Ma dire “SI” alle richieste implicite o esplicite del genitore, corrisponde in alcuni casi a dire “NO” a sé stessi e alla propria legittima spinta vocazionale, che probabilmente li porterebbe altrove. Nella maggioranza di questi casi la delusione è cocente.

Per questa ragione, il passaggio fondamentale in un percorso di accompagnamento alla continuità generazionale prevede un lavoro di coaching sitemico-relazionale orientato a: 1) facilitare la relazione tra le due generazioni in modo che ritrovi fluidità e autenticità: uno spazio sicuro in cui condividere aspirazioni, vocazioni, desideri al di fuori da finzioni che, pur in buona fede, si rivelano presto dannose per tutto il sistema; 2) identificare la spinta vocazionale dei successori e rafforzare le loro risorse interiori in termini di capacità di visione, leadership, competenze sociali e relazionali nonché competenze verticali; 3) rafforzare la capacità di delega del fondatore affinché permetta una crescente presa di responsabilità dei successori. Spesso si tratta di un’operazione non semplice; in alcuni casi, il genitore tende a rimanere ancorato a una visione infantile dei propri figli che non gli consente di sperimentare la fiducia sufficiente a rinunciare al proprio controllo. In tali casi, è utile creare dei contesti protetti in cui sperimentarsi, che chiamiamo “trust box”; essi sono ambiti delimitati di fiducia, in cui dare ampio mandato alla nuova generazione, fermo restando il punto di verifica al termine del compito.

Nell’esplorazione delle dinamiche del passaggio generazionale, lo strumento delle Costellazioni Sistemiche si è dimostrato di fenomenale efficacia, offrendo in tempi rapidi chiavi di lettura innovative e soluzioni concrete per ri-stabilire una relazione genitore-figlio all’insegna dell’amore e del rispetto e parallelamente ripristinare una relazione gerarchica orientata al rispetto dei ruoli e del peso sistemico di ciascuno. Oltre a ciò, le Costellazioni Sistemiche applicate all’organizzazione permettono di rappresentare tridimensionalmente il sistema azienda e di osservare le dinamiche interne funzionali agli obiettivi aziendali e alla creazione di un contesto armonico ed efficace.

di Lorenzo Campese

Fiducia, rispetto, responsabilità, allineamento: sono le caratteristiche fondamentali di un gruppo di eccellenza. Oltre alle competenze tecniche verticali, una comunità aziendale efficace deve soprattutto possedere elevate competenze trasversali sul piano umano, relazionale, sociale e – aggiungo – transpersonale.

Particolarmente per le PMI e le Aziende Familiari, ritrovare la forza della coesione interna significa ritornare all’”anima” dell’organizzazione – alla propria  core identity – e riscoprire i fondamenti della propria ragione di esistere. Abbiamo osservato che questo ritorno alle radici, spesso, è l’elemento chiave di successo delle strategie di rilancio delle organizzazioni. Si tratta quindi di riscoprire i valori profondi per attivare la forza della “tribù” aziendale, attraverso un duplice salto culturale necessario: dalla cultura dell’io a quella del noi; dalla cultura del noi a quella del “tutti”. Solo così si può riscoprire il senso di una comunità aperta – che include tutti gli stakeholder di riferimento – in cui si valorizza e qualifica l’intento attorno al quale il gruppo si è costituito, ritrovando il piacere di stare insieme e di conoscersi su un piano più profondo e autentico.

La forza dell’essere “insieme” è la leva che consente a un gruppo di raggiungere risultati inaspettati e sorprendenti.

Rimaniamo tutti affascinati di fronte alle imprese di successo;  non tanto o non solo da quelle dei fuori-classe: quelle le diamo per scontate, quasi fossero “dovute”. Ciò che spesso ci lascia un senso di meraviglia e di stupore sono le imprese delle “persone comuni”. Talvolta, si verificano condizioni di contesto particolari per cui un gruppo disomogeneo di persone, unite da un comune intento, riescono a mettere in condivisione le proprie risorse migliori e tutto il proprio talento, producendo un risultato straordinario. E’ l’evidenza del fatto che le persone “comuni” non esistono. Tutti hanno talento, pochi sanno qual è il proprio. E raramente le aziende creano contesti per facilitarne l’emersione. Questo è l’enorme spreco di cui le aziende non sono ancora pienamente consapevoli, lo spreco che non si possono più permettere. La crisi tanto declamata è innanzitutto la crisi dell’immaginazione, del talento, della fantasia, della diversità. Le aziende eccellenti non conoscono la crisi perché vivono in uno stato di perenne apprendimento che le rende capaci di evolvere continuamente e trovare continuamente nuovi “oceani blu”.  Esse sanno rispondere a esigenze di mercato, prima ancora che queste siano evidenti. Siamo soliti affermare agli imprenditori: “se davanti a te vedi al crisi, stai guardando nella direzione sbagliata”.  E’ oggi più che mai necessario sfruttare appieno l’intelligenza collettiva di tutta l’organizzazione; questo è il segreto di molte aziende eccellenti. Scegliere di fare altrimenti sarebbe come rassegnarsi a pensare con il 10% dei neuroni e delle sinapsi.

Nei gruppi eccellenti è come se nell’intangibilità dello stare insieme – in quello spazio vuoto che accoglie, unisce e qualifica – si celasse un effetto moltiplicatore capace di far emergere il meglio di ogni persona e allo stesso tempo di moltiplicarne gli effetti grazie all’interazione con gli altri appartenenti al gruppo. E’ compito dei leader 2.0 quello di trovare le giuste leve per generare contesti di questa qualità e per facilitare l’innovazione, anzi l’”evoluzione”. Gli strumenti ci sono già tutti; le nuove tecnologie sociali, gli strumenti di apprendimento organizzativa sono diffusi in molti paesi del mondo, ma poco in Italia e ancora meno nelle PMI, che invece sono contesti privilegiati dove applicare queste logiche.

Come dice Alessandro Chelo, formatore, consulente e autore di successo: “non cercare persone di talento, ma il talento nelle persone”. La parte più gratificante del nostro lavoro è assistere al fiorire dei talenti individuali e collettivi. Gruppi inizialmente di scarsa efficacia e di alta conflittualità che si riscoprono tribù, riconoscono un cuore comune e riprendono a lavorare per un sogno condiviso.

La metafora della tribù risulta molto calzante per tante aziende con cui abbiamo lavorato. Quasi sempre, nelle organizzazioni disfunzionali la carenza più evidente riguarda le competenze relazioni e si declina nell’incapacità di collaborare, di porre al centro l’interesse collettivo e non solo il proprio, di attivarsi per un unico fine e di assumersene la piena responsabilità.

Il seguente brano, tratto da un bellissimo racconto dello scrittore sud americano Osvaldo Soriano, rappresenta in maniera umoristica ma reale una situazione sperimentata da molti, allorché un gruppo di persone non particolarmente talentuose sul piano individuale divengono collettivamente capaci di prestazioni straordinarie. Normalmente, la sensazione che sperimentiamo di fronte a queste situazioni è di piacevole e divertito stupore, un senso di meraviglia di bambini che rimangono senza parole, con un sorriso stampato sul viso.  Buona lettura!

Brano tratto dal racconto “Il rigore più lungo del mondo” di Osvaldo Soriano:

Estrella Polar era un circolo con i biliardi e i tavolini per il gioco delle carte, un ritrovo da ubriachi lungo una strada di terra che finiva sulla sponda del fiume. Aveva una squadra di calcio che partecipava al campionato di Valle perché di domenica non c’era altro da fare e il vento portava con sé la sabbia delle dune e il polline delle fattorie. I giocatori erano sempre gli stessi, o i fratelli degli stessi. Quando avevo quindici anni, loro ne avevano trenta e a me sembravano vecchissimi. Dìaz, il portiere, ne aveva quasi quaranta e i capelli bianchi che gli ricadevano sulla fronte da indio araucano. Alla coppa partecipavano sedici squadre e l’Estrella Polar finiva sempre dopo il decimo posto. Credo che nel 1957 si fossero piazzati al tredicesimo e tornavano a casa cantando, con la maglia rossa ben ripiegata nella borsa perché era l’unica che avessero. Nel 1958 avevano cominciato a vincere per uno a zero con l’Escudo Cileno, un’altra squadra miseranda. Nessuno ci badò. Invece, un mese dopo, quando avevano vinto quattro partite di seguito ed erano in testa al torneo, nei dodici paesi di Valle si cominciò a parlare di loro. (…) Si parlava dell’Estrella Polar a scuola, sull’autobus, in piazza, ma nessuno immaginava ancora che alla fine dell’autunno avrebbero avuto ventidue punti contro i ventuno dei nostri. I campi si riempivano per vederli finalmente perdere. Erano lenti come somari e pesanti come armadi ma marcavano a uomo e gridavano come maiali quando non avevano la palla. L’allenatore, uno vestito di nero, con baffetti sottili, un neo sulla fronte e un mozzicone spento tra le labbra, correva lungo la linea laterale e li incitava con una verga di vimini quando gli passavano vicino. Il pubblico ci si divertiva e noi, che giocavamo di sabato perché eravamo più piccoli, non riuscivamo a spiegarci come potessero vincere se giocavano così male. Davano e ricevevano colpi con tale lealtà e con tale entusiasmo che dovevano appoggiarsi gli uni agli altri per uscire dal campo mentre la gente li applaudiva per l’uno a zero e porgeva loro bottiglie di vino rinfrescate sotto la terra umida. (…).

di Lorenzo Campese

Secondo Joseph LeDoux, importante neurobiologo e scrittore, il Sé individuale nasce dalle connessioni sinaptiche del nostro cervello. Le sinapsi sono gli spazi tra le cellule cerebrali che costituiscono i canali di comunicazione attraverso i quali il nostro cervello funziona. La plasticità con cui tali connessioni si creano e si modificano costituisce la base dell’apprendimento umano e dell’evoluzione. In altre parole: noi siamo le nostre sinapsi o meglio la conformazione delle nostre sinapsi ci determina.
Come riferisce testualmente LeDoux:
“Le connessioni sinaptiche tengono insieme il Sé nella maggior parte di noi, e per la maggior parte del tempo. (…) Tu sei le tue sinapsi. Esse sono chi sei tu.”
Il punto essenziale da considerare quale spunto per il mondo organizzativo è che la funzionalità del nostro cervello dipende in ultima analisi dal livello e dalla qualità delle connessioni dei vari sottosistemi di cui il cervello si compone, ovvero dal livello di integrazione neurale. Interrompere le connessioni, significa interrompere le funzioni. Al contrario: apprendere significa generare continuamente nuove sinapsi, ovvero nuovi collegamenti tra le parti che compongono il sistema, mettendo in relazione nuove aree cerebrali.
Usando come metafora quanto espresso da LeDoux a proposito delle funzioni cerebrali e trasferendolo all’organizzazione, potremmo affermare che il Sé organizzativo, ovvero l’identità aziendale, è determinata dall’insieme e dalla funzionalità delle sue relazioni e connessioni, verso l’interno e verso l’esterno. Inoltre, la capacità delle organizzazioni di apprendere e di evolvere è determinata dalla plasticità di tali connessioni, dalla capacità di rinnovarle costantemente e di espanderle.
Ogni processo di apprendimento e di evoluzione organizzativa ha inizio necessariamente con un’opera di integrazione orientata ad allacciare o a riallacciare le sinapsi ovvero le linee di comunicazione che così spesso, nelle aziende disfunzionali si interrompono,  provocando disintegrità, disidentità. Infatti, ciò che caratterizza con maggiore evidenza le organizzazioni problematiche è proprio questo alto livello di frammentazione interna che determina un diffuso malessere per le persone che vi operano: l’allineamento individuale rispetto agli obiettivi del gruppo viene meno e la direzione verso cui ci si muove diviene incerta e inefficace. Soprattutto: nessuna intelligenza collettiva può manifestarsi in assenza di sinapsi organizzative. Il risultato è un’azienda che lavora al 5% delle sue potenzialità.

Al contrario, caratteristica fondamentale delle organizzazioni eccellenti è di aver strutturato circuiti e contesti interni di dialogo (formale e informale) e auto-riflessione che sviluppano quella posizione di meta-coscienza tale da operare non solo sul livello del comportamento, ma soprattutto sui presupposti che guidano e informano i comportamenti organizzativi, ovvero il sistema di valori e di credenze che sta alla base e che costituiscono la cultura organizzativa.

E’ da tempo che alcuni esperti di organizzazione e personale affermano che le nuove tecnologie informatiche potrebbero supportare i processi di comunicazione e integrazione, sia nella direzione degli stakeholder interni che esterni. Esiste oggi una vasta letteratura internazionale che testimonia l’utilità dei Social Network aziendali per generare quelle risorse creative che scaturiscono da un elevato livello di connessione (formale e informale) e di scambio. Noi siamo convinti che questi strumenti siano non solo utili, ma potenzialmente rivoluzionari. Tuttavia, tante culture organizzative sono ancora intrise di credenze limitanti legate a forme di controllo di memoria tayloristica. Per questo, è necessario rammentare che queste nuove tecnologie informatiche – da sole – non possono produrre alcun cambiamento se non opportunamente supportate da un profondo lavoro sul piano culturale, relazionale e umano, affinché si creino le competenze sociali per facilitare relazioni autentiche e contesti di fiducia, necessarie a rendere lo strumento realmente utile ed efficace.

Anni fa, nel corso di una lezione di Zen, sentì il maestro Taiten Guareschi, autorevole rappresentante dello Zen occidentale, affermare: “abbiamo perso la capacità di sognare e di esprimere un desiderio che sia originale: non facciamo altro che desiderare il desiderabile, ovvero ciò che tutti già desiderano_. Qualche tempo dopo, dalle pagine del Corriere della Sera, il prof. Jacques Horowitz della IMD Business School – uno degli studiosi di strategia aziendale più riconosciuti del panorama internazionale – ci ammoniva dicendo: “Meno numeri e più sogni. Così crescono le imprese.

In una recente intervista a un quotidiano, fedelmente riportata nel blog dell’amico Fabio Lalli (www.fabiolalli.it), il sociologo Domenico De Masi riferisce:

“Schumpeter sosteneva che il tratto essenziale dell’imprenditore stia nella propensione a innovare. Io credo, invece, che stia nella propensione a sognare. L’imprenditore sogna avventure economiche, ma che travalicano l’economia: sogna uomini che felicemente producono, e mercati che decretano il successo dei loro prodotti; sogna benessere crescente per comunità operose. Non a caso, prendendo a prestito i termini dalle biografie dei santi, gli imprenditori amano parlare di mission e di vision. Sotto i colpi degli scandali, del pragmatismo e della cosiddetta crisi, l’impresa ha smesso di sognare. Ora, per ritrovare questa sua smarrita capacità vitale, occorre che essa attentamente coltivi emulazione e solidarietà, concretezza e gioco, emotività ed etica, leggerezza ed estetica. Un’impresa fatta di guerrieri iperattivi, assillati dal lavoro come categoria onnivora, compiaciuti dei loro ritmi stressanti, tesi fino allo spasimo verso l’eliminazione del concorrente, nemici a tutti gli altri e, in fondo, anche a se stessi, è un’impresa senz’anima e senza felicità. E’ un mondo senza sogni. Occorre dunque restituire all’impresa una dimensione onirica: giovane, armoniosa, ottimista, sperimentale, curiosa, intraprendente, sensuale, impertinente, fantasiosa. Occorre trasformare l’impresa in un giardino dei sogni e trasformare i sogni in fiorite realtà.

Due domande sorgono spontanee: gli imprenditori hanno ancora il tempo e la voglia di sognare? E la seconda: sognare, immaginare nuovi mondi… è un talento naturale o è una competenza che si può apprendere? L’attualità di questi due interrogativi ci viene costantemente dimostrata dai fatti e dalle situazioni che affrontiamo nelle aziende dei nostri clienti, specie se aziende familiari.

Secondo noi, l’imprenditore che ha smesso di sognare abdica a una parte fondamentale del suo ruolo. Sogno e imprenditorialità sono totalmente interconnessi. Per questo, uno dei primi obiettivi dei nostri interventi nelle aziende mira a “liberare il tempo” dell’imprenditore da quelle attività non strategiche che normalmente gli occupano buona parte del suo tempo. E’ proprio un eccesso di operatività (di “micro-management”, come la definiscono gli anglosassoni) ciò che spesso ostacola la capacità di visione dell’imprenditore. E’ nella natura dell’imprenditore di prima generazione essere al contempo al centro dell’organizzazione e anche in ogni periferia possibile. Nel suo celebre libro “Gods of Management”, Charles Handy illustra quattro tipologie di culture organizzative associandole alle qualità/caratteristiche di divinità greche. Secondo Handy, la prima fase della cultura imprenditoriale, quella che ruota  attorno alla figura del fondatore, risponde all’archetipo di Giove, il quale ha la particolare qualità di essere al contempo “centro” dell’Olimpo, ma  anche profondamente “immischiato” nelle vicende periferiche meno importanti. L’imprenditore di prima generazione è un uomo/una donna che fondamentalmente ama in maniera viscerale il proprio lavoro e la propria azienda; è una persona a cui piace ancora “immischiarsi” anche nelle più piccole decisioni e nelle attività più operative. In aggiunta a ciò,  la scarsa capacità di delega, tipica di molti imprenditori, o la poca propensione a un’efficace gestione del proprio tempo, completa il quadro. Ma questo è proprio ciò che  impedirà loro di fare l’unica attività che non possono delegare: guardare l’orizzonte, costruire scenari e, soprattutto, immaginare nuovi mondi inesplorati.

La seconda domanda: sognare, intuire, vedere più lontano… è un talento naturale o una “soft skill” che si può apprendere? Oggi, per nostra fortuna, sono disponibili le tecnologie sociali per accrescere le propria capacità di connettersi alla dimensione creativa, intuitiva e transpersonale. Tali pratiche sono spesso rivisitazioni in chiave moderna di saperi antichi, oggi avvalorati da ricerche scientifiche che ne dimostrano l’efficacia.

Oggi è importante trovare modi per declinare  queste tecnologie sociali al mondo dell’azienda con lo scopo di generare una nuova spinta creativa che liberi l’organizzazione da modelli disfunzionali del passato e infonda nuova vitalità e profondo rinnovamento. Ma nessuna creatività è possibile se non si recupera la capacità di lavorare con piacere, con quel pizzico di giocosità, entusiasmo e leggerezza, ingredienti tipici del cosiddetto “stato nascente” e che spesso lasciano il posto alla pesantezza e alla noia. E’ necessario recuperare “la mente da principiante” consapevoli che, come ci ricordano Biancardi e Reggiani: “i principianti hanno costruito l’Arca, i professionisti il Titanic” (2004, Biancardi-Reggiani. Il dilettante inarrivabile. Passioni contro limite. Ed. Guerini e Associati)

Va comunque rilevato che siamo in un periodo di profonda trasformazione. Autorevoli libri di management di alcuni dei consulenti più accreditati al mondo parlano di: anima, meditazione, etica, impegno alla verità, amore, ispirazione, nobile causa, spiritualità. E mentre Bill Clinton cita nel corso delle sue interviste il rivoluzionario filosofo transpersonale Ken Wilber, l’autore americano più tradotto nel mondo (purtroppo, “nel mondo“ non significa in Italia), si capisce che qualcosa di profondo sta cambiando e il mondo delle aziende non può che essere coinvolto, se non stravolto, da questa “rivoluzione necessaria”.