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di Lorenzo Campese

Secondo alcuni dei più illustri pensatori della nostra epoca, il tema della perdita della fiducia è alla base dell’attuale stato di crisi e di difficoltà. Nella cosiddetta “modernità liquida” come il grande sociologo Zygmunt Bauman definisce la post-modernità, in perenne stato di mutamento e contrassegnata dalla liquefazione di valori e strutture un tempo solidi, il tema del crollo della fiducia è dominante e coinvolge tre livelli:

1. la fiducia nelle istituzioni: un tempo si coltivava l’intima certezza che le grandi organizzazioni sarebbero sopravvissute nel tempo a ogni possibile avversità: la stabilità del contesto era tale da non metterne neppure in dubbio la solidità/longevità. Oggi, la realtà ci dimostra che anche le istituzioni più solide e radicate possono scomparire, incrementando un senso di ansia e preoccupazione.

2. la fiducia negli altri: essere inseriti in una comunità di cui si conoscono e condividono valori, assunti e comportamenti determina senso di sicurezza e serenità. In un clima di globalizzazione, in cui ciascuno si confronta con persone delle quali non conosce più la storia e di cui non può più prevedere reazioni e comportamenti, questa fiducia viene messa in crisi. In questo incontro/scontro con il “diverso”, viene messa in crisi la stessa identità culturale delle persone che talvolta reagiscono estremizzando gli elementi di diversità e generando xenofobia e discriminazione.

3. la fiducia in se stessi: anche per le ragioni di cui sopra, la fiducia in se stessi vacilla, la fiducia di “farcela nella vita” e di poter garantire sicurezza e benessere alla propria famiglia; una nuova classe di poveri, coloro che non riescono più a sostenere il proprio stile di vita, si trovano costretti in una forte crisi di identità, uno stato di costante “attivazione” verso la ricerca di qualche genere di risposta, che è spesso solo l’illusione di una risposta.

In conseguenza di ciò, la nostra società che è la più sicura della storia – come sostiene Zygmunt Bauman – è anche la più ossessionata da paure – spesso irrazionali – che riguardano la sfera della sicurezza e dell’incolumità. A tali paure, sempre più scollegate dalla loro causa originaria, si tende a rispondere con soluzioni sintomatiche che creano solo l’illusione della sicurezza. La “società del controllo” contro-altare della “società della fiducia”, è il frutto di queste paure e di queste reazioni sintomatiche.

La carenza di fiducia è una delle leve che ostacola le possibilità di cambiamento ed evoluzione di individui e organizzazioni, favorendo meccanismi regressivi automatici in cui si ripetono in maniera quasi inconsapevole copioni del passato. Al contrario, possiamo affermare che la caratteristica fondamentale delle organizzazioni di successo è proprio la capacità di generare un contesto di fiducia al proprio interno e nei confronti dei propri stakeholder di riferimento. La fiducia è l’ingrediente segreto che trasforma una squadra mediocre in una squadra eccellente. E’ quell’elemento invisibile che induce le persone a dare il meglio di sé e a operare in piena armonia con il contesto.

di Lorenzo Campese

Rosabeth Moss Kanter, docende di Harvard, nel suo libro “Confidence”  rileva che il compito fondamentale dei leader è infondere fiducia nelle persone prima che i risultati vengano raggiunti. Avere fiducia quando si sperimenta il flusso ascendente del successo è cosa da tutti. Successo e insuccesso creano spirali rafforzative: il successo genera un crescendo di entusiasmo che determina ulteriore successo. L’insuccesso crea ulteriore demotivazione, che determina ulteriore insuccesso. Avere fiducia significa interrompere qualsiasi circolo vizioso per costruire una visione che sia attraente, forte e vera e nelle quali le persone possano credere.

Il consulente sistemico e il counselor organizzativo supporta leader e organizzazioni nello sviluppo della loro Guiding Vision, che dovranno essere attrattive e trascinanti. Per essere tale, una Guiding Vision deve saper attingere all’”anima dell’organizzazione” ovvero deve saper percepire il nocciolo della propria identità, la propria core identity. E’ lì che si trova “la nobile causa” per cui l’organizzazione esiste, il fine transpersonale che ne giustifica e ne caratterizza l’operato. Un detto dice: “fai vedere al mondo quello che senza di te non si sarebbe mai visto”. L’organizzazione nel trovare la propria anima, deve identificare ed esprimere quelle qualità uniche e irripetibili che nessun altra organizzazione potrebbe offrire al mondo. Questo, nella nostra diretta esperienza, genera entusiasmo, motivazione, appartenenza e rende le persone capaci di risultati straordinari.

Costruire una Guiding Vision, quindi, non significa creare una scappatoia alla crisi attraverso slogan di ottimismo da recitare; significa  creare il giusto contesto interno di confronto, dialogo e condivisione di significati, affinché un “la” visione – emerga dallo spazio di coscienza collettivo.  Significa accompagnare l’organizzazione fuori dalle “logiche dell’io” e traghettarla nella “cultura del noi”, della responsabilità diffusa e  della co-creazione.

Le scienze umane conoscono bene gli effetti dei nostri modelli mentali sulla realtà e gli effetti delle profezie che si auto-avverano. Occorre cambiare i filtri individuali e organizzativi da cui osserviamo la realtà, usare il pensiero consapevolmente affinché la profezia che si auto-avvera sia quella “giusta” per noi. “Il mondo è come lo sogni” dicono i nativi americani. Il tema del successo non risiede nel tentativo di cambiare il mondo “là fuori”; esso ha a che fare innanzitutto con la consapevolezza che se cambio io per primo, tutto il mondo cambia. Come sostiene Steve de Shazer, “il felice e l’infelice vivono solo apparentemente la stessa dimensione;  in realtà, vivono due mondi completamente diversi. Il felice è capace di immaginare la realtà che desidera e agisce coerentemente alla propria visione. Gandhi diceva: “sii il cambiamento che desideri vedere nel mondo”.

Per la Kanter, profonda conoscitrice delle dinamiche della successo organizzativo, costruire la fiducia è un’arte che si genera a partire da alcune corner stone fondamentali:

L’affidabilità: significa guardare alla cose per come sono, avere il coraggio della verità (soprattutto quando non è semplice da comunicare), parlare in modo diretto senza girare intorno al problema, riconoscere le proprie responsabilità, dare feedback veritieri, camminare nelle proprie parole, mantenere le promesse fatte;

Coltivare la collaborazione: significa mettere in moto processi e strutture di condivisione, diventare “noi”, accrescere le competenze relazionali, infondere un clima di rispetto e apertura, sviluppare appartenenza a integrazione;

Stimolare l’iniziativa e l’innovazione: significa – per dirla con una poesia aziendale sviluppata in BBC Television: Che mille idee sboccino | Che mille talenti emergano | Che mille errori siano fatti | Che mille lezioni siano imparate | Che mille voci siano ascoltate | Che mille storie siano narrate | Che mille occhi si siano aperti. In altre parole, non c’è nulla di più deprimente di un’organizzazione che non sa innovare e non incentiva l’iniziativa personale. Le persone – nel giusto contesto – sono desiderose di contribuire al miglioramento e al successo collettivo. Consentire che ciò avvenga, è una fonte infinita di motivazione e di fiducia. E’ il compito dei leader far si che questo avvenga.

Lorenzo Campese |

di Lorenzo Campese

Fiducia, rispetto, responsabilità, allineamento: sono le caratteristiche fondamentali di un gruppo di eccellenza. Oltre alle competenze tecniche verticali, una comunità aziendale efficace deve soprattutto possedere elevate competenze trasversali sul piano umano, relazionale, sociale e – aggiungo – transpersonale.

Particolarmente per le PMI e le Aziende Familiari, ritrovare la forza della coesione interna significa ritornare all’”anima” dell’organizzazione – alla propria  core identity – e riscoprire i fondamenti della propria ragione di esistere. Abbiamo osservato che questo ritorno alle radici, spesso, è l’elemento chiave di successo delle strategie di rilancio delle organizzazioni. Si tratta quindi di riscoprire i valori profondi per attivare la forza della “tribù” aziendale, attraverso un duplice salto culturale necessario: dalla cultura dell’io a quella del noi; dalla cultura del noi a quella del “tutti”. Solo così si può riscoprire il senso di una comunità aperta – che include tutti gli stakeholder di riferimento – in cui si valorizza e qualifica l’intento attorno al quale il gruppo si è costituito, ritrovando il piacere di stare insieme e di conoscersi su un piano più profondo e autentico.

La forza dell’essere “insieme” è la leva che consente a un gruppo di raggiungere risultati inaspettati e sorprendenti.

Rimaniamo tutti affascinati di fronte alle imprese di successo;  non tanto o non solo da quelle dei fuori-classe: quelle le diamo per scontate, quasi fossero “dovute”. Ciò che spesso ci lascia un senso di meraviglia e di stupore sono le imprese delle “persone comuni”. Talvolta, si verificano condizioni di contesto particolari per cui un gruppo disomogeneo di persone, unite da un comune intento, riescono a mettere in condivisione le proprie risorse migliori e tutto il proprio talento, producendo un risultato straordinario. E’ l’evidenza del fatto che le persone “comuni” non esistono. Tutti hanno talento, pochi sanno qual è il proprio. E raramente le aziende creano contesti per facilitarne l’emersione. Questo è l’enorme spreco di cui le aziende non sono ancora pienamente consapevoli, lo spreco che non si possono più permettere. La crisi tanto declamata è innanzitutto la crisi dell’immaginazione, del talento, della fantasia, della diversità. Le aziende eccellenti non conoscono la crisi perché vivono in uno stato di perenne apprendimento che le rende capaci di evolvere continuamente e trovare continuamente nuovi “oceani blu”.  Esse sanno rispondere a esigenze di mercato, prima ancora che queste siano evidenti. Siamo soliti affermare agli imprenditori: “se davanti a te vedi al crisi, stai guardando nella direzione sbagliata”.  E’ oggi più che mai necessario sfruttare appieno l’intelligenza collettiva di tutta l’organizzazione; questo è il segreto di molte aziende eccellenti. Scegliere di fare altrimenti sarebbe come rassegnarsi a pensare con il 10% dei neuroni e delle sinapsi.

Nei gruppi eccellenti è come se nell’intangibilità dello stare insieme – in quello spazio vuoto che accoglie, unisce e qualifica – si celasse un effetto moltiplicatore capace di far emergere il meglio di ogni persona e allo stesso tempo di moltiplicarne gli effetti grazie all’interazione con gli altri appartenenti al gruppo. E’ compito dei leader 2.0 quello di trovare le giuste leve per generare contesti di questa qualità e per facilitare l’innovazione, anzi l’”evoluzione”. Gli strumenti ci sono già tutti; le nuove tecnologie sociali, gli strumenti di apprendimento organizzativa sono diffusi in molti paesi del mondo, ma poco in Italia e ancora meno nelle PMI, che invece sono contesti privilegiati dove applicare queste logiche.

Come dice Alessandro Chelo, formatore, consulente e autore di successo: “non cercare persone di talento, ma il talento nelle persone”. La parte più gratificante del nostro lavoro è assistere al fiorire dei talenti individuali e collettivi. Gruppi inizialmente di scarsa efficacia e di alta conflittualità che si riscoprono tribù, riconoscono un cuore comune e riprendono a lavorare per un sogno condiviso.

La metafora della tribù risulta molto calzante per tante aziende con cui abbiamo lavorato. Quasi sempre, nelle organizzazioni disfunzionali la carenza più evidente riguarda le competenze relazioni e si declina nell’incapacità di collaborare, di porre al centro l’interesse collettivo e non solo il proprio, di attivarsi per un unico fine e di assumersene la piena responsabilità.

Il seguente brano, tratto da un bellissimo racconto dello scrittore sud americano Osvaldo Soriano, rappresenta in maniera umoristica ma reale una situazione sperimentata da molti, allorché un gruppo di persone non particolarmente talentuose sul piano individuale divengono collettivamente capaci di prestazioni straordinarie. Normalmente, la sensazione che sperimentiamo di fronte a queste situazioni è di piacevole e divertito stupore, un senso di meraviglia di bambini che rimangono senza parole, con un sorriso stampato sul viso.  Buona lettura!

Brano tratto dal racconto “Il rigore più lungo del mondo” di Osvaldo Soriano:

Estrella Polar era un circolo con i biliardi e i tavolini per il gioco delle carte, un ritrovo da ubriachi lungo una strada di terra che finiva sulla sponda del fiume. Aveva una squadra di calcio che partecipava al campionato di Valle perché di domenica non c’era altro da fare e il vento portava con sé la sabbia delle dune e il polline delle fattorie. I giocatori erano sempre gli stessi, o i fratelli degli stessi. Quando avevo quindici anni, loro ne avevano trenta e a me sembravano vecchissimi. Dìaz, il portiere, ne aveva quasi quaranta e i capelli bianchi che gli ricadevano sulla fronte da indio araucano. Alla coppa partecipavano sedici squadre e l’Estrella Polar finiva sempre dopo il decimo posto. Credo che nel 1957 si fossero piazzati al tredicesimo e tornavano a casa cantando, con la maglia rossa ben ripiegata nella borsa perché era l’unica che avessero. Nel 1958 avevano cominciato a vincere per uno a zero con l’Escudo Cileno, un’altra squadra miseranda. Nessuno ci badò. Invece, un mese dopo, quando avevano vinto quattro partite di seguito ed erano in testa al torneo, nei dodici paesi di Valle si cominciò a parlare di loro. (…) Si parlava dell’Estrella Polar a scuola, sull’autobus, in piazza, ma nessuno immaginava ancora che alla fine dell’autunno avrebbero avuto ventidue punti contro i ventuno dei nostri. I campi si riempivano per vederli finalmente perdere. Erano lenti come somari e pesanti come armadi ma marcavano a uomo e gridavano come maiali quando non avevano la palla. L’allenatore, uno vestito di nero, con baffetti sottili, un neo sulla fronte e un mozzicone spento tra le labbra, correva lungo la linea laterale e li incitava con una verga di vimini quando gli passavano vicino. Il pubblico ci si divertiva e noi, che giocavamo di sabato perché eravamo più piccoli, non riuscivamo a spiegarci come potessero vincere se giocavano così male. Davano e ricevevano colpi con tale lealtà e con tale entusiasmo che dovevano appoggiarsi gli uni agli altri per uscire dal campo mentre la gente li applaudiva per l’uno a zero e porgeva loro bottiglie di vino rinfrescate sotto la terra umida. (…).

di Lorenzo Campese

Secondo Joseph LeDoux, importante neurobiologo e scrittore, il Sé individuale nasce dalle connessioni sinaptiche del nostro cervello. Le sinapsi sono gli spazi tra le cellule cerebrali che costituiscono i canali di comunicazione attraverso i quali il nostro cervello funziona. La plasticità con cui tali connessioni si creano e si modificano costituisce la base dell’apprendimento umano e dell’evoluzione. In altre parole: noi siamo le nostre sinapsi o meglio la conformazione delle nostre sinapsi ci determina.
Come riferisce testualmente LeDoux:
“Le connessioni sinaptiche tengono insieme il Sé nella maggior parte di noi, e per la maggior parte del tempo. (…) Tu sei le tue sinapsi. Esse sono chi sei tu.”
Il punto essenziale da considerare quale spunto per il mondo organizzativo è che la funzionalità del nostro cervello dipende in ultima analisi dal livello e dalla qualità delle connessioni dei vari sottosistemi di cui il cervello si compone, ovvero dal livello di integrazione neurale. Interrompere le connessioni, significa interrompere le funzioni. Al contrario: apprendere significa generare continuamente nuove sinapsi, ovvero nuovi collegamenti tra le parti che compongono il sistema, mettendo in relazione nuove aree cerebrali.
Usando come metafora quanto espresso da LeDoux a proposito delle funzioni cerebrali e trasferendolo all’organizzazione, potremmo affermare che il Sé organizzativo, ovvero l’identità aziendale, è determinata dall’insieme e dalla funzionalità delle sue relazioni e connessioni, verso l’interno e verso l’esterno. Inoltre, la capacità delle organizzazioni di apprendere e di evolvere è determinata dalla plasticità di tali connessioni, dalla capacità di rinnovarle costantemente e di espanderle.
Ogni processo di apprendimento e di evoluzione organizzativa ha inizio necessariamente con un’opera di integrazione orientata ad allacciare o a riallacciare le sinapsi ovvero le linee di comunicazione che così spesso, nelle aziende disfunzionali si interrompono,  provocando disintegrità, disidentità. Infatti, ciò che caratterizza con maggiore evidenza le organizzazioni problematiche è proprio questo alto livello di frammentazione interna che determina un diffuso malessere per le persone che vi operano: l’allineamento individuale rispetto agli obiettivi del gruppo viene meno e la direzione verso cui ci si muove diviene incerta e inefficace. Soprattutto: nessuna intelligenza collettiva può manifestarsi in assenza di sinapsi organizzative. Il risultato è un’azienda che lavora al 5% delle sue potenzialità.

Al contrario, caratteristica fondamentale delle organizzazioni eccellenti è di aver strutturato circuiti e contesti interni di dialogo (formale e informale) e auto-riflessione che sviluppano quella posizione di meta-coscienza tale da operare non solo sul livello del comportamento, ma soprattutto sui presupposti che guidano e informano i comportamenti organizzativi, ovvero il sistema di valori e di credenze che sta alla base e che costituiscono la cultura organizzativa.

E’ da tempo che alcuni esperti di organizzazione e personale affermano che le nuove tecnologie informatiche potrebbero supportare i processi di comunicazione e integrazione, sia nella direzione degli stakeholder interni che esterni. Esiste oggi una vasta letteratura internazionale che testimonia l’utilità dei Social Network aziendali per generare quelle risorse creative che scaturiscono da un elevato livello di connessione (formale e informale) e di scambio. Noi siamo convinti che questi strumenti siano non solo utili, ma potenzialmente rivoluzionari. Tuttavia, tante culture organizzative sono ancora intrise di credenze limitanti legate a forme di controllo di memoria tayloristica. Per questo, è necessario rammentare che queste nuove tecnologie informatiche – da sole – non possono produrre alcun cambiamento se non opportunamente supportate da un profondo lavoro sul piano culturale, relazionale e umano, affinché si creino le competenze sociali per facilitare relazioni autentiche e contesti di fiducia, necessarie a rendere lo strumento realmente utile ed efficace.