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Ogni cliente – imprenditore o manager – quando si rivolge a un consulente esprime essenzialmente un bisogno fondamentale: attivare un cambiamento organizzativo verso un obiettivo che ritiene desiderabile. Che il cambiamento sia orientato a migliorare il clima interno, a creare partecipazione ed entusiasmo, a incrementare il fatturato o a lavorare sulla capacità di innovare prodotti e processi, in ogni caso, si tratta di cambiamenti culturali prima ancora che strutturali i quali, quasi certamente incontreranno delle resistenze interne. Se così non fosse, il cliente sarebbe già riuscito a innescare autonomamente il cambiamento che desidera, senza necessità di rivolgersi a un esperto esterno.

Secondo uno dei guru mondiali del cambiamento, Edgar Schein professore alla Sloan School of Management presso l’MIT di Boston, il processo di cambiamento culturale e organizzativo passa attraverso tre fasi essenziali:

1. Scongelamento
2. Cambiamento, tramite ristrutturazione cognitiva
3. Ricongelamento.

Nel seguito dell’articolo, ci concentreremo sulla prima delle tre fasi, lo “scongelamento”, lasciando le successive due a futuri approfondimenti.

Di norma, quando ha inizio l’intervento consulenziale, il sistema organizzativo è spesso cristallizzato attorno a dinamiche relazionali disfunzionali che nel tempo si sono cronicizzate, generando disagio e sofferenza a tutto il sistema. E‘ proprio da questo disagio che di norma scaturisce la decisione di rivolgersi a un consulente esterno. Esplicitare tale richiesta per il Cliente non è mai cosa banale, anzi è decisione che merita rispetto e attenzione; essa, infatti, si determina solo successivamente a una forte presa di consapevolezza della realtà;  inoltre, richiede il “coraggio” di varcare i propri confini per ricercare e sperimentare nuove soluzioni, nonché l’“umiltà” di chi conosce i propri limiti e sa chiedere sostegno a chi glielo può offrire. Tutte doti che contraddistinguono la leadership autentica.

La fase di scongelamento è, di fatto, un “rimettere in circolo” energie  bloccate e stagnanti: un rimuovere gli ostacoli che inibiscono il regolare flusso delle relazioni e dei processi organizzativi. L’origine di questi blocchi deriva frequentemente da adattamenti e reazioni del sistema al contesto che in passato si sono rivelate funzionali e che si sono stratificate, determinando modelli comportamentali che via via sono divenuti automatici e, in ultimo col passare del tempo, obsoleti. Anche qui, il consulente (tanto quanto il manager aziendale) deve sempre nutrire un grande rispetto verso la storia dell’organizzazione, persino quando si declina in modelli mentali e comportamentali disfunzionali rispetti agli obiettivi attuali. Tali modelli si sono generati per motivazioni precise, talvolta nascoste o implicite, che hanno riguardato la sopravvivenza dell’organizzazione. Talvolta, possono rappresentare meccanismi difensivi che il sistema ha posto in essere per superare situazioni traumatiche e di difficoltà. In ogni caso, tutto ciò è e rimane parte integrante della cultura organizzativa – che lo si voglia o no – e come tale va rispettato e incluso. Il miglior modo per facilitare il cambiamento è proprio riconoscere e onorare ciò che è, nella consapevolezza che – come sosteneva Jung – “ciò a cui si resiste, persiste”. Quando il clima organizzativo è pervaso da un forte senso di giudizio e condanna verso aspetti disfunzionali del sistema, si creano le migliori condizioni affinché tali aspetti persistano nel tempo, rendendo difficoltosa qualsiasi forma di evoluzione.

Nella prima fase di intervento, ciò che più conta è creare nell’organizzazione i giusti contesti di apprendimento, ambiti di incontro, di confronto e di meta-riflessione; tali spazi dovrebbero essere aperti almeno a tutto il management dell’impresa e alle persone più significative; possibilmente, ove il contesto lo permette, anche a campioni di più vasti di popolazione. Questo permette di “contagiare” l’intera organizzazione con i semi dell’apprendimento continuo e delle competenze riflessive necessarie a generare evoluzione nel sistema. Attraverso specifiche modalità di conduzione (Action Learning, Process Consultation, Organizational Learning), il facilitatore permetterà al gruppo di far emergere quelle dinamiche culturali implicite e invisibili agli stessi membri del sistema, che possono divenire palesi solo mediante un lavoro maieutico da cui emerge  una nuova consapevolezza organizzativa. Il momento in cui i membri di un’organizzazione riconoscono tali dinamiche inconsce diviene una sorta di “epifania” che permette al gruppo di accedere a un nuovo e più elevato livello di consapevolezza che si accompagna spesso a un ritrovato piacere nelle relazioni.

Proprio attraverso lo sviluppo di competenze trasversali, sul piano sistemico, sociale e relazionale, l’organizzazione apprende ad apprendere (deutero-apprendimento), ovvero inizia a mobilitare le proprie risorse migliori, sciogliendo i nodi che non permettevano a queste di esprimersi e rendendo fruibile al sistema una nuova energia, necessaria a determinare cambiamento ed evoluzione.

Tuttavia, qui si apre la dimensione più critica di questa prima fase di scongelamento. A causa del dispiegarsi di questa nuova energia che non ha ancora trovato una sua direzione, vi sarà una fase inevitabile di “caos positivo” nella quale tutto il sistema inizia a ricercare un nuovo assetto, mettendo in funzione le proprie capacità di auto-organizzazione, da un lato, e le proprie resistenze dall’altro. E questa è, sul piano psicologico, una delle fasi più delicate del cambiamento organizzativo.

Di fronte a una situazione che fisiologicamente “sfugge di mano”, si innescano timori e resistenze che minacciano il cambiamento, inibendo questo movimento generativo di apertura, per tentare di reprimerlo sul nascere. Questa è la fase in cui i leader orientati al controllo trovano il loro limite, in quanto realizzano la loro difficoltà a trascendere ciò che è conosciuto, per innescare realmente un cambiamento significativo nell’organizzazione. Possiamo rilevare la significatività di un cambiamento perché esso “sorprende” i suoi stessi artefici. Ma farsi sorprendere significa essere disponibili a lasciare andare i propri schemi per accoglierne di nuovi, di inaspettati, di imprevisti. In questa fase, è sempre bene ricordare al management che l’azienda, come qualsiasi sistema vivente, è fisiologicamente capace di auto-organizzarsi; per quanto il management intervenga in modalità deterministica e spesso meccanicistica sull’organizzazione, la realtà è che tale tentativo di imprimere una direzione precisa e determinata all’organizzazione è di gran lunga meno influente di quanto si ritenga.

Come sostiene Harrison Owen, padre fondatore dell’Open Space Technology (una delle tecnologie sociali per l’apprendimento organizzativo più diffuse e innovative a livello internazionale) e autore di alcuni testi di grande interesse:
There is no such thing as a non-self-organizing system. All systems, from the total cosmos down to the smallest collection of quarks, are the product of the elegantly simple process of self-organization. Not just a little bit, or in some distant corner, but everywhere and in every time. Human systems are no exception. (…) This can be a very hard pill to swallow, for it suggests that much of what we have spent a great deal of time and effort working on (organizing things) was wasted. And to the extent that control, and the exercise of control, is critical to our own sense of self-worth, that prop to our ego is knocked down. It turns out that we were never in control and never could be, at least in any absolute sense. (…) It turns out that we were never in control and never could be, at least in any absolute sense. [Non esistono sistemi che non siano “auto-organizzanti”. Tutti i sistemi, dal grande cosmo fino ai più piccoli quark, sono il prodotto della semplice eleganza del processo di auto-organizzazione. Non solo “un po’”, o “altrove”, in qualche luogo distante, ma ovunque e sempre. I sistemi umani non fanno eccezione. (…) Questo può essere un boccone difficile da digerire, in quanto ci suggerisce che molto di ciò su cui abbiamo investito una grande quantità di tempo e sforzi è stato inutile. E anche se il controllo – e l’esercizio del controllo – è un aspetto critico per la nostra auto-stima, proprio quel sostegno del nostro ego viene spazzato via. Ciò che emerge è che non abbiamo mai avuto il controllo e mai potremo averlo, almeno in senso assoluto.]

Per le ragioni di cui sopra, Harrison Owen e molti altri, salutano l’avvento di una forma di leadership – già per la verità presente in molte organizzazioni – orientata non tanto al controllo e all’interventismo, quanto alla facilitazione dei processi organizzativi e all’ascolto. Owen, nel suo stile provocatorio e poco formale, descrive questa tipologia di leader “Wave-Rider”, un leader che cavalca onde che sa di non poter controllare, ma non di meno sfrutta positivamente e costruttivamente per il proprio scopo, con passione ed entusiasmo. Ogni vero leader ha questa capacità di allinearsi e allineare il proprio lavoro a qualcosa che va oltre, qualcosa di più grande alla quale si mette al servizio. E’ ciò che chiamiamo anche leadership transpersonale.

La fase di scongelamento è, per certi versi, quella di maggior interesse delle tre indicate da Schein: è il momento in cui può emergere il potenziale dell’organizzazione, spesso nascosto e imbrigliato da vincoli non più utili, né necessari all’evoluzione del sistema. Tuttavia, è la fase di caos creativo in cui il livello di entropia aumenta, talvolta in misura proporzionale all’ansia del management, ma anche alle opportunità di trovare nuove soluzioni e una nuova identità più funzionale al contesto del momento. E’ il momento in cui, anche di fronte a un temporale, è necessario tenere ben saldo il timone della nave e credere: oltre il temporale c’è già il bel tempo.

Otto Scharmer è un coraggioso e innovativo esperto di apprendimento organizzativo che dona al mondo delle organizzazioni (e non solo) questo testo, a mio avviso, quasi rivoluzionario. Il “quasi” lo si deve al fatto che le teorie che Scharmer coraggiosamente e magistralmente propone e sistematizza non sono del tutto innovative, in quanto già presenti nell’ambito delle discipline di crescita personale e transpersonale. Tuttavia, a Scharmer va dato il grande merito di darne visibilità al mondo aziendale, sistematizzando saperi di varia provenienza. Si riconoscono personali elaborazioni e riferimenti al Modello Integrale di Ken Wilber, al grande teorico della mediazione Galtung oltre che ai grandi dell’apprendimento organizzativo. A breve, seguirà un articolo di approfondimento sugli elementi essenziali della Theory U.

LC |

di Lorenzo Campese

Rosabeth Moss Kanter, docende di Harvard, nel suo libro “Confidence”  rileva che il compito fondamentale dei leader è infondere fiducia nelle persone prima che i risultati vengano raggiunti. Avere fiducia quando si sperimenta il flusso ascendente del successo è cosa da tutti. Successo e insuccesso creano spirali rafforzative: il successo genera un crescendo di entusiasmo che determina ulteriore successo. L’insuccesso crea ulteriore demotivazione, che determina ulteriore insuccesso. Avere fiducia significa interrompere qualsiasi circolo vizioso per costruire una visione che sia attraente, forte e vera e nelle quali le persone possano credere.

Il consulente sistemico e il counselor organizzativo supporta leader e organizzazioni nello sviluppo della loro Guiding Vision, che dovranno essere attrattive e trascinanti. Per essere tale, una Guiding Vision deve saper attingere all’”anima dell’organizzazione” ovvero deve saper percepire il nocciolo della propria identità, la propria core identity. E’ lì che si trova “la nobile causa” per cui l’organizzazione esiste, il fine transpersonale che ne giustifica e ne caratterizza l’operato. Un detto dice: “fai vedere al mondo quello che senza di te non si sarebbe mai visto”. L’organizzazione nel trovare la propria anima, deve identificare ed esprimere quelle qualità uniche e irripetibili che nessun altra organizzazione potrebbe offrire al mondo. Questo, nella nostra diretta esperienza, genera entusiasmo, motivazione, appartenenza e rende le persone capaci di risultati straordinari.

Costruire una Guiding Vision, quindi, non significa creare una scappatoia alla crisi attraverso slogan di ottimismo da recitare; significa  creare il giusto contesto interno di confronto, dialogo e condivisione di significati, affinché un “la” visione – emerga dallo spazio di coscienza collettivo.  Significa accompagnare l’organizzazione fuori dalle “logiche dell’io” e traghettarla nella “cultura del noi”, della responsabilità diffusa e  della co-creazione.

Le scienze umane conoscono bene gli effetti dei nostri modelli mentali sulla realtà e gli effetti delle profezie che si auto-avverano. Occorre cambiare i filtri individuali e organizzativi da cui osserviamo la realtà, usare il pensiero consapevolmente affinché la profezia che si auto-avvera sia quella “giusta” per noi. “Il mondo è come lo sogni” dicono i nativi americani. Il tema del successo non risiede nel tentativo di cambiare il mondo “là fuori”; esso ha a che fare innanzitutto con la consapevolezza che se cambio io per primo, tutto il mondo cambia. Come sostiene Steve de Shazer, “il felice e l’infelice vivono solo apparentemente la stessa dimensione;  in realtà, vivono due mondi completamente diversi. Il felice è capace di immaginare la realtà che desidera e agisce coerentemente alla propria visione. Gandhi diceva: “sii il cambiamento che desideri vedere nel mondo”.

Per la Kanter, profonda conoscitrice delle dinamiche della successo organizzativo, costruire la fiducia è un’arte che si genera a partire da alcune corner stone fondamentali:

L’affidabilità: significa guardare alla cose per come sono, avere il coraggio della verità (soprattutto quando non è semplice da comunicare), parlare in modo diretto senza girare intorno al problema, riconoscere le proprie responsabilità, dare feedback veritieri, camminare nelle proprie parole, mantenere le promesse fatte;

Coltivare la collaborazione: significa mettere in moto processi e strutture di condivisione, diventare “noi”, accrescere le competenze relazionali, infondere un clima di rispetto e apertura, sviluppare appartenenza a integrazione;

Stimolare l’iniziativa e l’innovazione: significa – per dirla con una poesia aziendale sviluppata in BBC Television: Che mille idee sboccino | Che mille talenti emergano | Che mille errori siano fatti | Che mille lezioni siano imparate | Che mille voci siano ascoltate | Che mille storie siano narrate | Che mille occhi si siano aperti. In altre parole, non c’è nulla di più deprimente di un’organizzazione che non sa innovare e non incentiva l’iniziativa personale. Le persone – nel giusto contesto – sono desiderose di contribuire al miglioramento e al successo collettivo. Consentire che ciò avvenga, è una fonte infinita di motivazione e di fiducia. E’ il compito dei leader far si che questo avvenga.

Lorenzo Campese |

Spesso parliamo di Organizzazione Evolutiva (OE) come di quell’organizzazione capace di r-innovare costantemente il proprio modo di operare in funzione del continuo e accelerato variare delle condizioni di contesto.  L’OE è quell’organizzazione che ha integrato nella propria cultura, nei propri processi e nelle attività quotidiane momenti specifici e istituzionalizzati legati al miglioramento continuo e all’apprendimento.  Tuttavia, per generare innovazione vera ciò non basta. E’ necessario attivare contesti e modalità in cui sia possibile innovare, sognare futuri possibili, immaginare nuovi scenari e – come dice Otto Scharmer – “imparare dal futuro che emerge”. Con questa consapevolezza, in questo e in successivi articoli illustreremo un approccio innovativo all’apprendimento e all’evoluzione organizzativa che integra in un’unica teoria aspetti sistemici, pratiche di Mindfulness (consapevolezza) unitamente ad altre pratiche ad approccio umanistico e transpersonale.

La  “Theory U” di Otto Scharmer (professore al MIT di Boston e fondatore del Presencing Institute)  presenta contenuti coraggiosi e appassionanti tali da renderla la punta più avanzata nel vasto paniere di approcci e conoscenza riconducibili al contesto dell’Organizational Learning.

La  Teoria U propone un capovolgimento di paradigma; secondo la visione tradizionale dell’apprendimento, esso procede principalmente attraverso cicli di azione e riflessione su esperienze passate che producono nuove azioni future, possibilmente più efficaci di quelle passate. In questa visione, l’apprendimento procede dal passato verso il futuro.

Accanto a tale modalità consueta, si fa strada una nuova teoria – indicata da Scharmer e da altri – tra cui l’economista Brian W. Arthur grande esperto di complessità – che suggerisce non un apprendimento dal passato bensì dal futuro, ovvero da un “futuro che non è ancora accaduto e che vuole emergere”.

Una delle molteplici sfaccettature della Teoria U si riferisce proprio a questa possibilità di accedere a una più profonda (o elevata) conoscenza che nasce dalla capacità di  connetterci al “campo di coscienza collettiva” in cui siamo immersi.

Johann Wolfgang Goethe – grande uomo di scienza oltre che di letteratura – riferisce nei suoi scritti di botanica che, mediante l’esperienza, sviluppò un particolare sistema di indagine e di studio delle piante. Mantenendo uno stato di osservazione profonda e contemplativa, si accorse che accedeva a una conoscenza intuitiva più vasta che chiamò urpflanze ovvero “forma archetipica”. Rilevò che era come se si producesse un riorientamento dell’attenzione dal dettaglio all’intero sistema, dal frammento all’unità. Tale approccio – reso fruibile in contesti più ampi – offre nuove possibilità percettive utili nei più vari ambiti, tra cui quello organizzativo, come già sperimentato e testimoniato dallo stesso Scharmer e da un sempre più folto movimento di leader e professionisti di tutto il mondo.

Il biologo Rupert Sheldrake indica l’esistenza di una “mente estesa” il cui confine è molto più ampio di quanto saremmo portati a immaginare. Sheldrake illustra l’esistenza di un campo di coscienza sistemica che chiama “campo morfogenetico” o anche knowing field a cui è possibile accedere mediante l’opportuno stato di coscienza.

Il punto cieco dell’uomo, per Otto Scharmer, è proprio la fonte interiore da cui trae origine la sua attenzione, quella dimensione della coscienza che può raggiungere una diversa profondità in base alla quale può connettersi poi a livelli di conoscenza più vasti come quelli sopra descritti.

Per descrivere la struttura dell’attenzione, come la chiama Scharmer, possiamo proporre un’analogia con l’ambito artistico .

Nell’osservare il lavoro artistico di un pittore, possiamo focalizzare l’attenzione su tre livelli diversi:

  1. sul risultato del suo processo creativo, ovvero il quadro, dopo che è stato dipinto;
  2. sul processo del dipingere, ovvero ciò che accade durante;
  3. sulla tela bianca di fronte all’artista, ovvero la situazione precedente a qualsiasi azione, condizione necessaria affinché il seguito si realizzasse.

Il medesimo approccio costituisce un’utile lettura ai processi di leadership. Vi sono molti testi che affrontano l’aspetto più visibile e tangibile della leadership e che descrivono i comportamenti che i leader mettono in atto. Altri, si focalizzano sul processo della leadership e del divenire leader, esplorando le modalità con cui la leadership viene sviluppata ed esercitata. Pochi testi affrontano il tema dello stato interiore da cui la leadership origina. In altre parole: non è “quello” che i leader fanno a costituire la differenza quanto lo “spazio interiore” a partire dal quale operano, ovvero la fonte da cui le loro azioni traggono forza.

I leader di maggior efficacia e lungimiranza operano a partire da un differente spazio interiore che li porta a contatto con una dimensione più elevata di comprensione, intuizione e influenza. Tali considerazioni emergono da un’approfondita ricerca sui più influenti leader nel panorama internazionale, condotto dallo stesso Scharmer.

Secondo la Teoria U vi sono quattro livelli che compongono ciò che Scharmer chiama “la struttura della nostra attenzione”. Tali livelli, sono le fonti da cui traggono origine le nostre azioni. Essi sono rappresentati nella scheda seguente (alcuni testi vengono mantenuti in lingua originale per non alterarne il significato).

Livello- —–Descrizione Tipologia di risposta
I-IN-ME Percepisco il mondo sulla base dei miei modelli passati, condizionamenti e filtri mentali. Corrisponde un mero download di schemi e copioni consolidati, che non permette di accedere al nuovo.
I-IN-IT Percepisco il mondo con i miei sensi e la mia mente aperta e disponibile al nuovo (Open Mind). Corrisponde al prestare attenzione ai dati che si presentano come nuovi ed eventualmente discordanti rispetto al conosciuto.
I-IN-YOU Percepisco il mondo sulla base di una connessione più profonda che parte dallo spazio dell’ascolto empatico (Open Heart). C’è un primo importante shift di attenzione dai processi cognitivo-razionali a quelli empatici che permettono la reale sintonizzazione con l’altro e l’ascolto da uno spazio di profonda connessione: è l’intelligenza del cuore. Vediamo il mondo con gli occhi dell’altro.
I-IN-NOW Percepisco il mondo dalla profondità del mio essere e mi connetto all’ordine implicito delle cose (Open Will). Corrisponde a una sensazione difficilmente descrivibile a parole: una connessione con qualcosa di più vasto, che emerge dall’ordine implicito del sistema. E’ uno stato trasformativo riconoscibile dal fatto che al termine non sarà più possibile percepirsi nello stesso modo.

Questi tre movimenti, o shift, da una condizione di coscienza all’altra sono la vera chiave dell’intero processo denominato Teoria U.

…Continua.

Lorenzo Campese

di Lorenzo Campese

Fiducia, rispetto, responsabilità, allineamento: sono le caratteristiche fondamentali di un gruppo di eccellenza. Oltre alle competenze tecniche verticali, una comunità aziendale efficace deve soprattutto possedere elevate competenze trasversali sul piano umano, relazionale, sociale e – aggiungo – transpersonale.

Particolarmente per le PMI e le Aziende Familiari, ritrovare la forza della coesione interna significa ritornare all’”anima” dell’organizzazione – alla propria  core identity – e riscoprire i fondamenti della propria ragione di esistere. Abbiamo osservato che questo ritorno alle radici, spesso, è l’elemento chiave di successo delle strategie di rilancio delle organizzazioni. Si tratta quindi di riscoprire i valori profondi per attivare la forza della “tribù” aziendale, attraverso un duplice salto culturale necessario: dalla cultura dell’io a quella del noi; dalla cultura del noi a quella del “tutti”. Solo così si può riscoprire il senso di una comunità aperta – che include tutti gli stakeholder di riferimento – in cui si valorizza e qualifica l’intento attorno al quale il gruppo si è costituito, ritrovando il piacere di stare insieme e di conoscersi su un piano più profondo e autentico.

La forza dell’essere “insieme” è la leva che consente a un gruppo di raggiungere risultati inaspettati e sorprendenti.

Rimaniamo tutti affascinati di fronte alle imprese di successo;  non tanto o non solo da quelle dei fuori-classe: quelle le diamo per scontate, quasi fossero “dovute”. Ciò che spesso ci lascia un senso di meraviglia e di stupore sono le imprese delle “persone comuni”. Talvolta, si verificano condizioni di contesto particolari per cui un gruppo disomogeneo di persone, unite da un comune intento, riescono a mettere in condivisione le proprie risorse migliori e tutto il proprio talento, producendo un risultato straordinario. E’ l’evidenza del fatto che le persone “comuni” non esistono. Tutti hanno talento, pochi sanno qual è il proprio. E raramente le aziende creano contesti per facilitarne l’emersione. Questo è l’enorme spreco di cui le aziende non sono ancora pienamente consapevoli, lo spreco che non si possono più permettere. La crisi tanto declamata è innanzitutto la crisi dell’immaginazione, del talento, della fantasia, della diversità. Le aziende eccellenti non conoscono la crisi perché vivono in uno stato di perenne apprendimento che le rende capaci di evolvere continuamente e trovare continuamente nuovi “oceani blu”.  Esse sanno rispondere a esigenze di mercato, prima ancora che queste siano evidenti. Siamo soliti affermare agli imprenditori: “se davanti a te vedi al crisi, stai guardando nella direzione sbagliata”.  E’ oggi più che mai necessario sfruttare appieno l’intelligenza collettiva di tutta l’organizzazione; questo è il segreto di molte aziende eccellenti. Scegliere di fare altrimenti sarebbe come rassegnarsi a pensare con il 10% dei neuroni e delle sinapsi.

Nei gruppi eccellenti è come se nell’intangibilità dello stare insieme – in quello spazio vuoto che accoglie, unisce e qualifica – si celasse un effetto moltiplicatore capace di far emergere il meglio di ogni persona e allo stesso tempo di moltiplicarne gli effetti grazie all’interazione con gli altri appartenenti al gruppo. E’ compito dei leader 2.0 quello di trovare le giuste leve per generare contesti di questa qualità e per facilitare l’innovazione, anzi l’”evoluzione”. Gli strumenti ci sono già tutti; le nuove tecnologie sociali, gli strumenti di apprendimento organizzativa sono diffusi in molti paesi del mondo, ma poco in Italia e ancora meno nelle PMI, che invece sono contesti privilegiati dove applicare queste logiche.

Come dice Alessandro Chelo, formatore, consulente e autore di successo: “non cercare persone di talento, ma il talento nelle persone”. La parte più gratificante del nostro lavoro è assistere al fiorire dei talenti individuali e collettivi. Gruppi inizialmente di scarsa efficacia e di alta conflittualità che si riscoprono tribù, riconoscono un cuore comune e riprendono a lavorare per un sogno condiviso.

La metafora della tribù risulta molto calzante per tante aziende con cui abbiamo lavorato. Quasi sempre, nelle organizzazioni disfunzionali la carenza più evidente riguarda le competenze relazioni e si declina nell’incapacità di collaborare, di porre al centro l’interesse collettivo e non solo il proprio, di attivarsi per un unico fine e di assumersene la piena responsabilità.

Il seguente brano, tratto da un bellissimo racconto dello scrittore sud americano Osvaldo Soriano, rappresenta in maniera umoristica ma reale una situazione sperimentata da molti, allorché un gruppo di persone non particolarmente talentuose sul piano individuale divengono collettivamente capaci di prestazioni straordinarie. Normalmente, la sensazione che sperimentiamo di fronte a queste situazioni è di piacevole e divertito stupore, un senso di meraviglia di bambini che rimangono senza parole, con un sorriso stampato sul viso.  Buona lettura!

Brano tratto dal racconto “Il rigore più lungo del mondo” di Osvaldo Soriano:

Estrella Polar era un circolo con i biliardi e i tavolini per il gioco delle carte, un ritrovo da ubriachi lungo una strada di terra che finiva sulla sponda del fiume. Aveva una squadra di calcio che partecipava al campionato di Valle perché di domenica non c’era altro da fare e il vento portava con sé la sabbia delle dune e il polline delle fattorie. I giocatori erano sempre gli stessi, o i fratelli degli stessi. Quando avevo quindici anni, loro ne avevano trenta e a me sembravano vecchissimi. Dìaz, il portiere, ne aveva quasi quaranta e i capelli bianchi che gli ricadevano sulla fronte da indio araucano. Alla coppa partecipavano sedici squadre e l’Estrella Polar finiva sempre dopo il decimo posto. Credo che nel 1957 si fossero piazzati al tredicesimo e tornavano a casa cantando, con la maglia rossa ben ripiegata nella borsa perché era l’unica che avessero. Nel 1958 avevano cominciato a vincere per uno a zero con l’Escudo Cileno, un’altra squadra miseranda. Nessuno ci badò. Invece, un mese dopo, quando avevano vinto quattro partite di seguito ed erano in testa al torneo, nei dodici paesi di Valle si cominciò a parlare di loro. (…) Si parlava dell’Estrella Polar a scuola, sull’autobus, in piazza, ma nessuno immaginava ancora che alla fine dell’autunno avrebbero avuto ventidue punti contro i ventuno dei nostri. I campi si riempivano per vederli finalmente perdere. Erano lenti come somari e pesanti come armadi ma marcavano a uomo e gridavano come maiali quando non avevano la palla. L’allenatore, uno vestito di nero, con baffetti sottili, un neo sulla fronte e un mozzicone spento tra le labbra, correva lungo la linea laterale e li incitava con una verga di vimini quando gli passavano vicino. Il pubblico ci si divertiva e noi, che giocavamo di sabato perché eravamo più piccoli, non riuscivamo a spiegarci come potessero vincere se giocavano così male. Davano e ricevevano colpi con tale lealtà e con tale entusiasmo che dovevano appoggiarsi gli uni agli altri per uscire dal campo mentre la gente li applaudiva per l’uno a zero e porgeva loro bottiglie di vino rinfrescate sotto la terra umida. (…).

di Lorenzo Campese

Secondo Joseph LeDoux, importante neurobiologo e scrittore, il Sé individuale nasce dalle connessioni sinaptiche del nostro cervello. Le sinapsi sono gli spazi tra le cellule cerebrali che costituiscono i canali di comunicazione attraverso i quali il nostro cervello funziona. La plasticità con cui tali connessioni si creano e si modificano costituisce la base dell’apprendimento umano e dell’evoluzione. In altre parole: noi siamo le nostre sinapsi o meglio la conformazione delle nostre sinapsi ci determina.
Come riferisce testualmente LeDoux:
“Le connessioni sinaptiche tengono insieme il Sé nella maggior parte di noi, e per la maggior parte del tempo. (…) Tu sei le tue sinapsi. Esse sono chi sei tu.”
Il punto essenziale da considerare quale spunto per il mondo organizzativo è che la funzionalità del nostro cervello dipende in ultima analisi dal livello e dalla qualità delle connessioni dei vari sottosistemi di cui il cervello si compone, ovvero dal livello di integrazione neurale. Interrompere le connessioni, significa interrompere le funzioni. Al contrario: apprendere significa generare continuamente nuove sinapsi, ovvero nuovi collegamenti tra le parti che compongono il sistema, mettendo in relazione nuove aree cerebrali.
Usando come metafora quanto espresso da LeDoux a proposito delle funzioni cerebrali e trasferendolo all’organizzazione, potremmo affermare che il Sé organizzativo, ovvero l’identità aziendale, è determinata dall’insieme e dalla funzionalità delle sue relazioni e connessioni, verso l’interno e verso l’esterno. Inoltre, la capacità delle organizzazioni di apprendere e di evolvere è determinata dalla plasticità di tali connessioni, dalla capacità di rinnovarle costantemente e di espanderle.
Ogni processo di apprendimento e di evoluzione organizzativa ha inizio necessariamente con un’opera di integrazione orientata ad allacciare o a riallacciare le sinapsi ovvero le linee di comunicazione che così spesso, nelle aziende disfunzionali si interrompono,  provocando disintegrità, disidentità. Infatti, ciò che caratterizza con maggiore evidenza le organizzazioni problematiche è proprio questo alto livello di frammentazione interna che determina un diffuso malessere per le persone che vi operano: l’allineamento individuale rispetto agli obiettivi del gruppo viene meno e la direzione verso cui ci si muove diviene incerta e inefficace. Soprattutto: nessuna intelligenza collettiva può manifestarsi in assenza di sinapsi organizzative. Il risultato è un’azienda che lavora al 5% delle sue potenzialità.

Al contrario, caratteristica fondamentale delle organizzazioni eccellenti è di aver strutturato circuiti e contesti interni di dialogo (formale e informale) e auto-riflessione che sviluppano quella posizione di meta-coscienza tale da operare non solo sul livello del comportamento, ma soprattutto sui presupposti che guidano e informano i comportamenti organizzativi, ovvero il sistema di valori e di credenze che sta alla base e che costituiscono la cultura organizzativa.

E’ da tempo che alcuni esperti di organizzazione e personale affermano che le nuove tecnologie informatiche potrebbero supportare i processi di comunicazione e integrazione, sia nella direzione degli stakeholder interni che esterni. Esiste oggi una vasta letteratura internazionale che testimonia l’utilità dei Social Network aziendali per generare quelle risorse creative che scaturiscono da un elevato livello di connessione (formale e informale) e di scambio. Noi siamo convinti che questi strumenti siano non solo utili, ma potenzialmente rivoluzionari. Tuttavia, tante culture organizzative sono ancora intrise di credenze limitanti legate a forme di controllo di memoria tayloristica. Per questo, è necessario rammentare che queste nuove tecnologie informatiche – da sole – non possono produrre alcun cambiamento se non opportunamente supportate da un profondo lavoro sul piano culturale, relazionale e umano, affinché si creino le competenze sociali per facilitare relazioni autentiche e contesti di fiducia, necessarie a rendere lo strumento realmente utile ed efficace.