Ben-essere relazionale, comunicazione consapevole, gestione creativa dei conflitti

La via dell'acqua che scorre

La comunicazione è la linfa vitale delle organizzazioni oltre che un fattore fondamentale del benessere psico-fisico di ciascun individuo. Come è per l’acqua, la comunicazione è quella dimensione che genera vita, nutre, connette, crea, rende flessibile, rinnova, purifica. Esiste una stretta correlazione tra la capacità di creare relazionali generative e il sentimento di autostima e di auto-efficacia.

Le organizzazioni e le persone orientate all’eccellenza sono caratterizzate da alte competenze trasversali proprio sul piano umano, sociale e relazionale. Spesso la poca conoscenza delle dinamiche relazionali fanno si che i regolari flussi di comunicazione interpersonale – funzionali all’efficacia del sistema – vengano ostacolati e interrotti, generando così un disagio che si estende non solo alle persone direttamente coinvolte nella relazione ma all’intero sistema aziendale.

Il percorso offre la possibilità di:

– Ri-pensare alle dinamiche relazionali che siamo soliti mettere in atto
– Apprendere nuove competenze e valorizzare il nostro stile relazionale
– Acquisire consapevolezza rispetto alle dinamiche relazionali per trasformare scambi potenzialmente conflittuali in occasioni di crescita.

Alcuni dei punti che tratteremo nel percorso:

– La circolarità negli scambi comunicativi
– Le basi della comunicazione umana
– Il triangolo Cosa-Come-Perché: Intenzione, Relazione, Contenuto
– Il focus della crescita relazionale: la funzione meta-comunicativa
– La consapevolezza dei differenti canali percettivi
– Dall’ascolto passivo all’ascolto attivo, costruire uno spazio per le idee dell’altro
– I feed-back relazionali: la conferma incondizionata e condizionata, la disconferma
– Relazioni simmetriche e complementari
– L’assertività: capacità di integrare nel presente pensieri, emozioni e sensazioni nella relazione
– La sintonizzazione e l’empatia
– La prospettiva sistemica, ad ognuno il proprio ruolo a servizio dell’azienda e del cliente
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Per ulteriori informazioni e iscrizioni: formazione@oneweb.biz

Tel. 02 4895 1985

Quale tipo di formazione ci fa stare bene, fa stare bene le persone attorno a noi e produce effetti tangibilmente positivi per l’organizzazione di cui siamo parte? Quale formazione ci fa sentire allineati con la nostra anima, ci rende efficaci nel nostro lavoro e nella nostra vita?

Queste sono le domande da cui siamo partiti, nel progettare il percorso “T1 TrasFormazione Evolutiva”. I seguenti sono alcuni dei principi fondamentali che ci hanno ispirato.

Primo principio: la natura dell’uomo

L’uomo è un essere bio-psico-spirituale: dispone di un corpo fisico/energetico, di una mente (razionale, emozionale, istintiva) e di una dimensione animica e spirituale. Un percorso formativo efficace deve includere l’uomo nella sua integrità e complessità. Quando la formazione si dimentica di una di queste dimensioni, diviene fragile e poco fruibile, un’esperienza piacevole ma senza radici e quindi di efficacia limitata. Quando al contrario riesce a integrare la triplice natura dell’uomo in un insieme armonico di attività, diviene un’esperienza che ha ampie ricadute positive in ogni dimensione di vita.

Secondo principio: il percorso di ogni uomo è diverso. E tutti attraversano le medesime tappe evolutive

Per facilitare il cammino evolutivo di persone e organizzazioni è indispensabile comprendere lo stadio evolutivo in cui si trovano. Ogni stadio evolutivo riconosce una tipologia di linguaggio, una metodologia di approccio e un sistema di valori diverso da tutti gli altri. Il formatore deve saper intuire la stadio evolutivo delle persone e delle organizzazioni per poter impiegare gli strumenti efficaci per quella dimensione evolutiva.

Semplificando il numero di tappe evolutive fondamentali (di numero variabile a seconda dei modelli) in 4 macro-livelli, essi sono:

  1. Livello Egocentrico
  2. Livello EtnoCentrico
  3. Livello MondoCentrico
  4. Livello KosmoCentrico

Terzo principio: ogni evento è tetra-emergente

Ogni fenomeno accade simultaneamente in quattro dimensioni. E’ il framework che Ken Wilber ha denominato AQAL (All Quadrants, All Levels):

  • I: Individuale Interno
  • IT: Individuale esterno
  • WE: Collettivo interno
  • ITS: Collettivo esterno

Escludere una o più dimensioni significa avere una visione parziale e incompleta della realtà. Includerle significa coltivare un livello di presenza nel qui-e-ora che è il portale di accesso per l’espansione del nostro livello di consapevolezza. Ogni intervento formativo di One è progettato in una modalità inclusiva e integrativa,  tiene conto delle quattro dimensioni e crea momenti in cui ciascuno possa sperimentarli concretamente.

Quarto principio: produrre un cambiamento duraturo non dipende dalla forza di volontà, ma dalla costruzione di una strategia integrata

Di fronte ai tentativi di cambiamento non riusciti, la prima reazione è spesso quella di invocare la “mancanza di forza di volontà”, generando grande frustrazione in se stessi e negli altri. E’ dimostrato scientificamente che il tema della forza di volontà è una trappola, se non considerato nell’ambito di una vera strategia di cambiamento che si deve articolare su 9 dimensioni:

Ogni modulo di formazione, come ogni intervento di facilitazione del cambiamento, deve includere una strategia inclusiva di almeno sei delle dimensioni sopra-identificate. In assenza di un percorso integrato, il cambiamento sarà fragile e poco duraturo.

Un approccio integrato

Il tipo di approccio formativo che ci caratterizza è inclusivo e integrato. E’ quello che, nella nostra esperienza con centinaia di organizzazioni e individui, si è dimostrato efficace.  Ecco perché ogni modulo del nostro percorso è:

  • progettato sulla base di questi principi
  • orientato a trasmettere i medesimi principi alle persone, affinché diventino loro stessi responsabili esperti del proprio processo di crescita ed evoluzione, sul piano professionale e personale
  • pensato per suscitare un’espansione della propria consapevolezza e un ampliamento del proprio livello di libertà.

Scarica qui la brochure del percorso T1 e il calendario completo.

Sto pensando al perché milioni di persone in tutto il mondo siano così toccate dalla morte di un imprenditore, pur illuminato, come Steve Jobs. Quale sia la ragione profonda per cui un leader d’impresa abbia raggiunto il cuore di così tante persone. Una delle risposte che mi sono dato è che la morte di Steve Jobs ci ha scippato un pezzo di futuro, ci ha scippato lo stupore di assistere come bambini increduli a future meraviglie, che sarebbero certo arrivate. Dentro il nostro cuore, avevamo una certezza: Jobs avrebbe ancora allargato i confini dell’immaginabile in altri settori della vita, aggiungendo altra libertà alla vita di tutti i giorni. Diciamocelo: se la Apple avesse progettato un’automobile, tutti sappiamo che sarebbe stata la più bella, innovativa, funzionale automobile del mondo e che avrebbe rivoluzionato l’intero settore. Anche i detrattori di Jobs, lo sanno, quelli che hanno sempre criticato la Apple e ora viaggiano con l’iPhone o con altri prodotti, praticamente identici. Ma anche se avesse progettato un hotel o un supermarket, sarebbe stata la stessa cosa. Avrebbe rivoluzionato lo status quo. La mia riflessione è che ciò che la morte di Jobs ci porta via corrisponde anche a ciò che ci dona. Da un lato ci porta via l’attesa e la sicurezza che ci sia qualcun altro la fuori a rivoluzionare il mondo, a pensare differentemente (Think Different), a sconvolgere le regole del gioco. Dall’altro ci dona la responsabilità individuale di farci carico ognuno della propria parte, ognuno del proprio sogno. In fondo, Steve Jobs ci ha insegnato proprio questo: sognare, rimanere fedele al proprio sogno anche quando tutto intorno a te va in pezzi, perseverare, realizzare.

Su un piano più tecnico e aziendale, devo anche aggiungere che Jobs rappresentava un’avanguardia di un modo di concepire l’aziende che ha dimostrato di saper resistere a qualsiasi crisi: l’azienda evolutiva. Jobs era il prototipo di ciò che chiamiamo EvoLeader: un leader che sa generare costante evoluzione e trasformazione nella propria impresa sapendo – consciamente o no – che ciò significa garantire futuro alla propria impresa. Mentre troppe aziende si contendono ancora le briciole, inseguendo la chimera del vantaggio competitivo, altre hanno compreso che il vero parametro su cui valutare la salute dell’azienda è il “vantaggio evolutivo”, ovvero la capacità di essere costantemente  adattavi, flessibili, veloci a intercettare i cambiamenti del contesto e trasformarli in opportunità.

Come afferma Gary Hamel, tutto ciò può essere raggiunto solo creando aziende in cui le persone siano stimolate a portare la loro parte migliore (passione, creatività, intuizione, dedizione, diversità), contesti in cui – paradossalmente – desiderino passare anche il loro tempo libero.  Esempi concreti ci dimostrano che non è più un’utopia.

LC

Albert Einstein dichiarava che se avesse avuto un’ora per salvare il mondo avrebbe speso 50 minuti per porsi la domanda giusta e 10 minuti per trovare la risposta.

I segreti della “mente estesa”: non sappiamo ciò che non sappiamo

L’elemento più affascinante e al contempo misterioso che caratterizza qualsiasi costellazione risiede in particolare in quel fenomeno che comunemente chiamiamo “percezione rappresentativa”. La ragione per cui le costellazioni funzionano è a tutt’oggi non del tutto chiara, sebbene vi sia diverse interessanti ipotesi in merito. Lo stesso Hellinger non si è mai preoccupato di ricercare le motivazioni scientifiche che permettono a una costellazione di “funzionare”, limitandosi a utilizzare vantaggiosamente quelle forse invisibili che operano nel setting della costellazione.

Nel presentare il proprio tema all’interno di una costellazione, il cliente normalmente rivela pochissimi dettagli al conduttore, normalmente solo quelli puramente essenziali. E’ altresì possibile – su particolare richiesta del cliente – che addirittura nessun dettaglio venga rivelato pubblicamente e che tutti i rappresentanti siano all’oscuro della dinamica che verrà costellata.

Nonostante ciò, ogni rappresentante sperimenterà ciò che abbiamo già definito la “percezione rappresentativa”. Per qualche ragione, egli sperimenterà o meglio verrà per così dire attraversato da sensazioni, intuizioni, emozioni che non gli appartengono direttamente e che – pur non avendo normalmente un significato di per sé – si rivelano estremamente pertinenti per il cliente che sta costellando.

Nell’ambito delle costellazioni, si parla frequentemente di knowing field (campo di coscienza o campo informato), richiamando alla memoria alcuni nuovi paradigmi sviluppati dalla fisica quantistica. Una delle ipotesi maggiormente riportate in ambito costellativo si rifà agli studi del biologo britannico Rupert Sheldrake, famoso per aver divulgato il concetto di “campo morfogenetico” o morfico e di aver condotto numerosi studi sulla cosiddetta “mente estesa”. Sheldrake ritiene che i sistemi siano regolati non solo dalle “leggi” conosciute dalla scienza, ma anche da campi da lui definiti morfogenetici, introducendo la nozione di causazione strutturale o formativa.

Secondo Sheldrake, esistono campi di coscienza che presiedono all’organizzazione delle forme di vita biologiche e sociali e agiscono come campi di coscienza e come forze plasmatrici della realtà. Sheldrake afferma che così come “un campo cristallino organizza i modi secondo cui molecole e atomi si ordinano all’interno di un cristallo […] un campo sociale organizza e coordina il comportamento degli individui che lo compongono, come per esempio il modo con cui ciascun uccello vola all’interno dello stormo” (R. Sheldrake, 1999).

In altre parole, esisterebbe una capacità di risonanza morfica attraverso cui gli appartenenti a un sistema attingono a un campo di memoria e di coscienza collettiva dal quale colgono informazioni utili alla sopravvivenza del sistema stessa.

La teoria di Sheldrake suppone che, se l’individuo di una specie impara un nuovo comportamento, il campo morfogenetico cambia e il nuovo apprendimento, con una sorta di vibrazione o di “risonanza morfica” si trasmette all’intera specie (dalla rivista Scienza e Conoscenza del 23/12/2008). Ovviamente, tale scambio “non locale” di informazioni presuppone l’esistenza di un campo informato o di una mente estesa, capace di connettersi a una coscienza collettiva. Tutto ciò ci ricorda da un lato gli esperimenti sulle piante posti all’attenzione del grande pubblico da un libro che ebbe una discreta diffusione internazionale dal nome “La vita segreta delle piante” di Tompking e Bird.

In questo libro sono riportati numerose ricerche sulle piante, derivate da una scoperta casuale e inaspettata: le piante reagiscono ai nostri pensieri con reazioni simili a emozioni. Cleve Beckster – uno dei più rinomati esperti di sistemi di lying detection (le macchine della verità) in forza alla CIA – aveva apposto, per sua curiosità personale, gli elettrodi del suo poligrafo su una pianta, nell’intento di verificare le eventuali reazioni della pianta in conseguenza a svariate tipologie di azione. Dopo che le prime sperimentazioni non diedero risultati apprezzabili, Beckster pensò di bruciare la foglia dove gli elettrodi erano collegati per verificare eventuali reazioni. Con sua immensa sorpresa, ancor prima di muoversi per andare a recuperare il fiammifero ma con l’intenzione ben chiara nella mente di bruciare la pianta, la penna iniziò a disegnare un vivace grafico sul foglio. Fu la prima di una serie di sperimentazioni che verificarono che le piante sono sensibili alle intenzioni degli umani. Non alle azioni, ben inteso, ma ai pensieri formulati dalle menti delle persone. Ancora una volta, l’unica spiegazione possibile a tale fenomeno (successivamente documentato da molti altri studi) prevede l’esistenza di una connessione non locale, di un campo di coscienza che tutto unisce e connette.

Tutto ciò ci riporta nuovamente alla fisica quantistica e in particolare all’esperimento che il fisico francese Alain Aspect dell’Università di Parigi condusse nel 1982 che messe in luce il fenomeno denominato “entanglement” (intreccio, irretimento), secondo cui due particelle subatomiche come due elettroni, precedentemente parte dello stesso atomo, poste a qualsiasi distanza l’una dall’altra (da qualche metro a miliardi di chilometri) rimangano in uno stato di totale connessione al punto che il variare le condizioni di una (ad esempio la sua rotazione o spin) istantaneamente produce una identica variazione della sua gemella.

Esclusa l’ipotesi dell’esistenza di una particella messaggera che potesse trasferire informazioni da un elettrone all’altro (la variazione avveniva istantaneamente) si avanzò l’ipotesi secondo cui l’universo nella sua apparente differenziazione non sia che un gigantesco ologramma in cui ogni cosa è connessa con ogni altra cosa. Tale orientamento, che ha dato vita al paradigma olografico, è stato promosso da numerosi autorevoli studiosi tra cui David Bohm, uno dei padri della fisica quantistica. In altre parole, secondo l’interpretazione di Bohm gli eventi che accadono in un punto qualsiasi dello spazio possono influenzare istantaneamente altri eventi che avvengono a grande distanza, per via del principio di non località che vede una connessione fondamentale e perpetua tra ogni fenomeno. Esattamente come gli orientali da sempre sostengono.

Tutto questo, solo per illustrare la complessità delle ipotesi che soggiaciono alla spiegazione di ciò che accade nelle costellazioni. L’approfondimento di tali temi non è di alcuna reale utilità per il costellatore; tuttavia, comprensibilmente, può rispondere alla lecita curiosità di comprendere anche su un piano cognitivo quanto ci si trova a comprendere intuitivamente durante l’esperienza concreta e vibrante delle costellazioni.

A prescindere da qualsiasi spiegazione scientifica o razionale, ciò che certamente ogni rappresentante ha sperimentato in una costellazione – fin dalla prima esperienza – è una profonda e apparentemente inspiegabile connessione con qualcuno o qualcosa di cui nulla conosce e che tuttavia si manifesta nella nostra interiorità sottoforma di sensazioni e movimenti del corpo. Il tutto senza avere alcuna preparazione o predisposizione ad attività corporeo o psico-corporee.

Continua

lcampese@oneweb.biz

Ogni cliente – imprenditore o manager – quando si rivolge a un consulente esprime essenzialmente un bisogno fondamentale: attivare un cambiamento organizzativo verso un obiettivo che ritiene desiderabile. Che il cambiamento sia orientato a migliorare il clima interno, a creare partecipazione ed entusiasmo, a incrementare il fatturato o a lavorare sulla capacità di innovare prodotti e processi, in ogni caso, si tratta di cambiamenti culturali prima ancora che strutturali i quali, quasi certamente incontreranno delle resistenze interne. Se così non fosse, il cliente sarebbe già riuscito a innescare autonomamente il cambiamento che desidera, senza necessità di rivolgersi a un esperto esterno.

Secondo uno dei guru mondiali del cambiamento, Edgar Schein professore alla Sloan School of Management presso l’MIT di Boston, il processo di cambiamento culturale e organizzativo passa attraverso tre fasi essenziali:

1. Scongelamento
2. Cambiamento, tramite ristrutturazione cognitiva
3. Ricongelamento.

Nel seguito dell’articolo, ci concentreremo sulla prima delle tre fasi, lo “scongelamento”, lasciando le successive due a futuri approfondimenti.

Di norma, quando ha inizio l’intervento consulenziale, il sistema organizzativo è spesso cristallizzato attorno a dinamiche relazionali disfunzionali che nel tempo si sono cronicizzate, generando disagio e sofferenza a tutto il sistema. E‘ proprio da questo disagio che di norma scaturisce la decisione di rivolgersi a un consulente esterno. Esplicitare tale richiesta per il Cliente non è mai cosa banale, anzi è decisione che merita rispetto e attenzione; essa, infatti, si determina solo successivamente a una forte presa di consapevolezza della realtà;  inoltre, richiede il “coraggio” di varcare i propri confini per ricercare e sperimentare nuove soluzioni, nonché l’“umiltà” di chi conosce i propri limiti e sa chiedere sostegno a chi glielo può offrire. Tutte doti che contraddistinguono la leadership autentica.

La fase di scongelamento è, di fatto, un “rimettere in circolo” energie  bloccate e stagnanti: un rimuovere gli ostacoli che inibiscono il regolare flusso delle relazioni e dei processi organizzativi. L’origine di questi blocchi deriva frequentemente da adattamenti e reazioni del sistema al contesto che in passato si sono rivelate funzionali e che si sono stratificate, determinando modelli comportamentali che via via sono divenuti automatici e, in ultimo col passare del tempo, obsoleti. Anche qui, il consulente (tanto quanto il manager aziendale) deve sempre nutrire un grande rispetto verso la storia dell’organizzazione, persino quando si declina in modelli mentali e comportamentali disfunzionali rispetti agli obiettivi attuali. Tali modelli si sono generati per motivazioni precise, talvolta nascoste o implicite, che hanno riguardato la sopravvivenza dell’organizzazione. Talvolta, possono rappresentare meccanismi difensivi che il sistema ha posto in essere per superare situazioni traumatiche e di difficoltà. In ogni caso, tutto ciò è e rimane parte integrante della cultura organizzativa – che lo si voglia o no – e come tale va rispettato e incluso. Il miglior modo per facilitare il cambiamento è proprio riconoscere e onorare ciò che è, nella consapevolezza che – come sosteneva Jung – “ciò a cui si resiste, persiste”. Quando il clima organizzativo è pervaso da un forte senso di giudizio e condanna verso aspetti disfunzionali del sistema, si creano le migliori condizioni affinché tali aspetti persistano nel tempo, rendendo difficoltosa qualsiasi forma di evoluzione.

Nella prima fase di intervento, ciò che più conta è creare nell’organizzazione i giusti contesti di apprendimento, ambiti di incontro, di confronto e di meta-riflessione; tali spazi dovrebbero essere aperti almeno a tutto il management dell’impresa e alle persone più significative; possibilmente, ove il contesto lo permette, anche a campioni di più vasti di popolazione. Questo permette di “contagiare” l’intera organizzazione con i semi dell’apprendimento continuo e delle competenze riflessive necessarie a generare evoluzione nel sistema. Attraverso specifiche modalità di conduzione (Action Learning, Process Consultation, Organizational Learning), il facilitatore permetterà al gruppo di far emergere quelle dinamiche culturali implicite e invisibili agli stessi membri del sistema, che possono divenire palesi solo mediante un lavoro maieutico da cui emerge  una nuova consapevolezza organizzativa. Il momento in cui i membri di un’organizzazione riconoscono tali dinamiche inconsce diviene una sorta di “epifania” che permette al gruppo di accedere a un nuovo e più elevato livello di consapevolezza che si accompagna spesso a un ritrovato piacere nelle relazioni.

Proprio attraverso lo sviluppo di competenze trasversali, sul piano sistemico, sociale e relazionale, l’organizzazione apprende ad apprendere (deutero-apprendimento), ovvero inizia a mobilitare le proprie risorse migliori, sciogliendo i nodi che non permettevano a queste di esprimersi e rendendo fruibile al sistema una nuova energia, necessaria a determinare cambiamento ed evoluzione.

Tuttavia, qui si apre la dimensione più critica di questa prima fase di scongelamento. A causa del dispiegarsi di questa nuova energia che non ha ancora trovato una sua direzione, vi sarà una fase inevitabile di “caos positivo” nella quale tutto il sistema inizia a ricercare un nuovo assetto, mettendo in funzione le proprie capacità di auto-organizzazione, da un lato, e le proprie resistenze dall’altro. E questa è, sul piano psicologico, una delle fasi più delicate del cambiamento organizzativo.

Di fronte a una situazione che fisiologicamente “sfugge di mano”, si innescano timori e resistenze che minacciano il cambiamento, inibendo questo movimento generativo di apertura, per tentare di reprimerlo sul nascere. Questa è la fase in cui i leader orientati al controllo trovano il loro limite, in quanto realizzano la loro difficoltà a trascendere ciò che è conosciuto, per innescare realmente un cambiamento significativo nell’organizzazione. Possiamo rilevare la significatività di un cambiamento perché esso “sorprende” i suoi stessi artefici. Ma farsi sorprendere significa essere disponibili a lasciare andare i propri schemi per accoglierne di nuovi, di inaspettati, di imprevisti. In questa fase, è sempre bene ricordare al management che l’azienda, come qualsiasi sistema vivente, è fisiologicamente capace di auto-organizzarsi; per quanto il management intervenga in modalità deterministica e spesso meccanicistica sull’organizzazione, la realtà è che tale tentativo di imprimere una direzione precisa e determinata all’organizzazione è di gran lunga meno influente di quanto si ritenga.

Come sostiene Harrison Owen, padre fondatore dell’Open Space Technology (una delle tecnologie sociali per l’apprendimento organizzativo più diffuse e innovative a livello internazionale) e autore di alcuni testi di grande interesse:
There is no such thing as a non-self-organizing system. All systems, from the total cosmos down to the smallest collection of quarks, are the product of the elegantly simple process of self-organization. Not just a little bit, or in some distant corner, but everywhere and in every time. Human systems are no exception. (…) This can be a very hard pill to swallow, for it suggests that much of what we have spent a great deal of time and effort working on (organizing things) was wasted. And to the extent that control, and the exercise of control, is critical to our own sense of self-worth, that prop to our ego is knocked down. It turns out that we were never in control and never could be, at least in any absolute sense. (…) It turns out that we were never in control and never could be, at least in any absolute sense. [Non esistono sistemi che non siano “auto-organizzanti”. Tutti i sistemi, dal grande cosmo fino ai più piccoli quark, sono il prodotto della semplice eleganza del processo di auto-organizzazione. Non solo “un po’”, o “altrove”, in qualche luogo distante, ma ovunque e sempre. I sistemi umani non fanno eccezione. (…) Questo può essere un boccone difficile da digerire, in quanto ci suggerisce che molto di ciò su cui abbiamo investito una grande quantità di tempo e sforzi è stato inutile. E anche se il controllo – e l’esercizio del controllo – è un aspetto critico per la nostra auto-stima, proprio quel sostegno del nostro ego viene spazzato via. Ciò che emerge è che non abbiamo mai avuto il controllo e mai potremo averlo, almeno in senso assoluto.]

Per le ragioni di cui sopra, Harrison Owen e molti altri, salutano l’avvento di una forma di leadership – già per la verità presente in molte organizzazioni – orientata non tanto al controllo e all’interventismo, quanto alla facilitazione dei processi organizzativi e all’ascolto. Owen, nel suo stile provocatorio e poco formale, descrive questa tipologia di leader “Wave-Rider”, un leader che cavalca onde che sa di non poter controllare, ma non di meno sfrutta positivamente e costruttivamente per il proprio scopo, con passione ed entusiasmo. Ogni vero leader ha questa capacità di allinearsi e allineare il proprio lavoro a qualcosa che va oltre, qualcosa di più grande alla quale si mette al servizio. E’ ciò che chiamiamo anche leadership transpersonale.

La fase di scongelamento è, per certi versi, quella di maggior interesse delle tre indicate da Schein: è il momento in cui può emergere il potenziale dell’organizzazione, spesso nascosto e imbrigliato da vincoli non più utili, né necessari all’evoluzione del sistema. Tuttavia, è la fase di caos creativo in cui il livello di entropia aumenta, talvolta in misura proporzionale all’ansia del management, ma anche alle opportunità di trovare nuove soluzioni e una nuova identità più funzionale al contesto del momento. E’ il momento in cui, anche di fronte a un temporale, è necessario tenere ben saldo il timone della nave e credere: oltre il temporale c’è già il bel tempo.

“EvoLeadership” non è l’ennesimo tentativo di ammantare di nuovo un concetto ormai consolidato come quello della leadership, tutt’altro. EvoLeadership è al contempo:

1. Una nuova cultura della leadership fondata su un principio fondamentale: mai come in questo momento storico ogni leader e ogni persona in particolare (tutti devono assumersi la responsabilità quantomeno della propria leadership personale) deve acquisire le capacità di affrontare i cambiamenti accelerati del mondo con crescente adattività, flessibilità, velocità. Vuol dire riconoscersi in un costante e inarrestabile flusso di cambiamento che – volenti o no – spazza via a velocità crescente il vecchio e le sue incrostazioni. Per la prima volta nella nostra storia, ci troviamo ad affrontare cambiamenti che procedono a un ritmo esponenziale, mai prima d’ora raggiunto. Dobbiamo disporre quindi di nuove “worldviews”, di nuove mappe, modelli e competenze che rendano possibile ai leader di oggi gestire efficacemente questa situazione. Il profilo di questa nuova leadership emergente è ancora sfumato e forse lo sarà sempre: è una leadership centrata su un livello di consapevolezza più elevato e che richiede un livello di presenza, autenticità, intelligenza sistemica e flessibilità oggi più che mai necessario. Harris Owen, fondatore del metodo Open Space Technology, una tecnologia sociale che rappresenta efficacemente il nuovo corso della leadership, descrive il nuovo leader emergente come un “wave rider”. Fugata l’illusione di poter controllare una realtà di crescente complessità, il nuovo leader è un surfer che sa riconoscere in tempo reale le onde di forza emergenti e – lungi dal tentare di imbrigliarle – le usa sapientemente o meglio ancora “si lascia usare”. In questo senso EvoLeadership è una leadership che sa mettersi al servizio di forze più grandi, che riconosce e rispetta e che sa cogliere le opportunità dove altri vedono solo minacce. Per questo, diventare un EvoLeader non è arricchire la propria cassetta degli attrezzi con uno strumento in più, ma rendersi disponibile a un salto evolutivo da uno stato (definiremo in seguito la natura e la tipologia di questi stati/stadi) a un altro stato più elevato e di maggiore complessità. La domanda potrebbe essere: perché dovrei impegnarmi per questo “salto” quantico-evolutivo? La risposta è: perché non abbiamo scelta. Possiamo solo scegliere il tempo in cui fare questo salto, ma se vogliamo evitare l’estinzione delle nostre organizzazioni, se vogliamo essere protagonisti del movimento globale in corso verso un nuovo risveglio, bisogna evolvere e far evolvere. Ecco la responsabilità dell’EvoLeader.

2. EvoLeadership è anche un “framework” o una mappa evolutiva. Non ci verrebbe mai in mente di metterci in viaggio verso un nuovo paese senza una mappa di riferimento. Sebbene il cliché sia ormai scontato – la mappa non è il territorio – ciò non riduce l’importanza di disporre di mappe evolutive che indichino le tappe del mio percorso, mi aiutino a comprendere dove sono (come individuo e come organizzazione) e mi sostengano nelle fasi di cambiamento. Ognuno ha il suo percorso, unico e inimitabile, eppure tutti attraversiamo le stesse tappe evolutive. Quelle tappe – in cui filogenesi e ontogenesi coincidono – sono state definite da numerosi studiosi e allo stesso tempo sono state raramente applicate alla vita reale delle persone e delle organizzazioni. L’ignoranza o il mancato utilizzo di queste mappe ha condotto molte organizzazioni alla crisi e alla chiusura. Al contrario, quando ci muoviamo in un terreno che sappiamo riconoscere, possiamo cogliere il potenziale di ogni fase evolutiva, comprendere e trasformare le “crisi di crescita” che divengono opportunità evolutive e non minacce. Le mappe a cui fa riferimento la EvoLeadership provengono da alcuni approcci di grande ampiezza e profondità come: Spiral Dynamics, Integral Theory, Theory U e altro ancora, che verranno illustrati prossimamente.

3. EvoLeadership è una metodologia formativa che ha la caratteristica di essere integrale e inclusiva. Coniuga le diversi dimensioni della realtà e le diversi dimensioni dell’essere umano in un insieme di attività che si intrecciano armonicamente rafforzandosi. L’approccio formativo è composto da fasi di lavoro che abbracciano le seguenti dimensioni:

  1. Mente: cognitiva/emozionale/relazionale/etica/sistemica
  2. Corpo: corpo fisico ed energetico
  3. Spirito: consapevolezza, presenza nel qui-e-ora, sviluppo coscienza unitiva
  4. Ombra/Luce: le dimensioni esteriori che si riflettono in me e che inibiscono/favoriscono la mia evoluzione.

E’ una metodologia “integrally informed” ovvero ispirata al modello integrale di Ken Wilber, che parte dal principio della “tetra-emergenza”, che verrà illustrato in seguito.

Una prima mappa da cui partire e attraverso cui orientarmi: in quale fase mi trovo?

La prima mappa è essenziale per comprendere la fase evolutiva in cui mi trovo rispetto al cambiamento. Non indica in nessun modo il “livello evolutivo” (vMeme), che richiede una mappa articolata su sistemi di valori tipici dei nove livelli identificati (esploreremo i livelli nel prossimo articolo, secondo passo di EvolLeadership), ma ci indica in quale fase siamo nel processo di evoluzione.

Le tappe sono le seguenti:

Stadio Alpha: la dimensione di relativa stabilità e armonia in cui il sistema è funzionale rispetto agli obiettivi che si pone. E’ una dimensione inevitabilmente transitoria, in cui si coltiva spesso l’illusione della stabilità nel tempo e del perdurare di questa condizione. Nella realtà è bene comprendere che si tratta di un flusso continuo. Da questo spazio si possono esprimere due varianti di cambiamento: 1. Aggiustamenti e 2. Espansione orizzontale.

Stadio Beta: la dimensione caratterizzata da un livello di crescente incertezza, dubbio e frustrazione. E’ il momento in cui un’organizzazione inizia a perdere terreno, a perdere persone chiave, a non raggiungere gli obiettivi; in ambito familiare, è il momento in cui una famiglia diviene disfunzionale, generando un livello di disagio e spaesamento; in ambito individuale, è il tempo in cui riconosciamo un indistinto disagio interiore, ci sentiamo “costretti” e compressi, talvolta senza sapere per quale ragione. Dalla fase Beta, si aprono 2 varianti di cambiamento: 1. Obliquo regressivo e 2. Obliquo evolutivo.

Stadio Gamma: la dimensione caratterizzata da un apice di disagio che può sfociare in un movimento verso una involuzione, rivoluzione o evoluzione. Mentre il primo stabilisce l’estinzione del sistema, i successivi due generano una rinascita verso un sistema più evoluto e complesso attraverso la successiva fase.

Stadio Delta: è la dimensione della ricostruzione, dell’entusiasmo per la genesi di un nuovo sistema che via via va a costituirsi e che sarà il Nuovo Alpha.

Stadio Nuovo Alpha: un nuovo periodo di relativa stabilità, armonia e successo.

Otto Scharmer è un coraggioso e innovativo esperto di apprendimento organizzativo che dona al mondo delle organizzazioni (e non solo) questo testo, a mio avviso, quasi rivoluzionario. Il “quasi” lo si deve al fatto che le teorie che Scharmer coraggiosamente e magistralmente propone e sistematizza non sono del tutto innovative, in quanto già presenti nell’ambito delle discipline di crescita personale e transpersonale. Tuttavia, a Scharmer va dato il grande merito di darne visibilità al mondo aziendale, sistematizzando saperi di varia provenienza. Si riconoscono personali elaborazioni e riferimenti al Modello Integrale di Ken Wilber, al grande teorico della mediazione Galtung oltre che ai grandi dell’apprendimento organizzativo. A breve, seguirà un articolo di approfondimento sugli elementi essenziali della Theory U.

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di Lorenzo Campese

Secondo alcuni dei più illustri pensatori della nostra epoca, il tema della perdita della fiducia è alla base dell’attuale stato di crisi e di difficoltà. Nella cosiddetta “modernità liquida” come il grande sociologo Zygmunt Bauman definisce la post-modernità, in perenne stato di mutamento e contrassegnata dalla liquefazione di valori e strutture un tempo solidi, il tema del crollo della fiducia è dominante e coinvolge tre livelli:

1. la fiducia nelle istituzioni: un tempo si coltivava l’intima certezza che le grandi organizzazioni sarebbero sopravvissute nel tempo a ogni possibile avversità: la stabilità del contesto era tale da non metterne neppure in dubbio la solidità/longevità. Oggi, la realtà ci dimostra che anche le istituzioni più solide e radicate possono scomparire, incrementando un senso di ansia e preoccupazione.

2. la fiducia negli altri: essere inseriti in una comunità di cui si conoscono e condividono valori, assunti e comportamenti determina senso di sicurezza e serenità. In un clima di globalizzazione, in cui ciascuno si confronta con persone delle quali non conosce più la storia e di cui non può più prevedere reazioni e comportamenti, questa fiducia viene messa in crisi. In questo incontro/scontro con il “diverso”, viene messa in crisi la stessa identità culturale delle persone che talvolta reagiscono estremizzando gli elementi di diversità e generando xenofobia e discriminazione.

3. la fiducia in se stessi: anche per le ragioni di cui sopra, la fiducia in se stessi vacilla, la fiducia di “farcela nella vita” e di poter garantire sicurezza e benessere alla propria famiglia; una nuova classe di poveri, coloro che non riescono più a sostenere il proprio stile di vita, si trovano costretti in una forte crisi di identità, uno stato di costante “attivazione” verso la ricerca di qualche genere di risposta, che è spesso solo l’illusione di una risposta.

In conseguenza di ciò, la nostra società che è la più sicura della storia – come sostiene Zygmunt Bauman – è anche la più ossessionata da paure – spesso irrazionali – che riguardano la sfera della sicurezza e dell’incolumità. A tali paure, sempre più scollegate dalla loro causa originaria, si tende a rispondere con soluzioni sintomatiche che creano solo l’illusione della sicurezza. La “società del controllo” contro-altare della “società della fiducia”, è il frutto di queste paure e di queste reazioni sintomatiche.

La carenza di fiducia è una delle leve che ostacola le possibilità di cambiamento ed evoluzione di individui e organizzazioni, favorendo meccanismi regressivi automatici in cui si ripetono in maniera quasi inconsapevole copioni del passato. Al contrario, possiamo affermare che la caratteristica fondamentale delle organizzazioni di successo è proprio la capacità di generare un contesto di fiducia al proprio interno e nei confronti dei propri stakeholder di riferimento. La fiducia è l’ingrediente segreto che trasforma una squadra mediocre in una squadra eccellente. E’ quell’elemento invisibile che induce le persone a dare il meglio di sé e a operare in piena armonia con il contesto.

di Lorenzo Campese

Rosabeth Moss Kanter, docende di Harvard, nel suo libro “Confidence”  rileva che il compito fondamentale dei leader è infondere fiducia nelle persone prima che i risultati vengano raggiunti. Avere fiducia quando si sperimenta il flusso ascendente del successo è cosa da tutti. Successo e insuccesso creano spirali rafforzative: il successo genera un crescendo di entusiasmo che determina ulteriore successo. L’insuccesso crea ulteriore demotivazione, che determina ulteriore insuccesso. Avere fiducia significa interrompere qualsiasi circolo vizioso per costruire una visione che sia attraente, forte e vera e nelle quali le persone possano credere.

Il consulente sistemico e il counselor organizzativo supporta leader e organizzazioni nello sviluppo della loro Guiding Vision, che dovranno essere attrattive e trascinanti. Per essere tale, una Guiding Vision deve saper attingere all’”anima dell’organizzazione” ovvero deve saper percepire il nocciolo della propria identità, la propria core identity. E’ lì che si trova “la nobile causa” per cui l’organizzazione esiste, il fine transpersonale che ne giustifica e ne caratterizza l’operato. Un detto dice: “fai vedere al mondo quello che senza di te non si sarebbe mai visto”. L’organizzazione nel trovare la propria anima, deve identificare ed esprimere quelle qualità uniche e irripetibili che nessun altra organizzazione potrebbe offrire al mondo. Questo, nella nostra diretta esperienza, genera entusiasmo, motivazione, appartenenza e rende le persone capaci di risultati straordinari.

Costruire una Guiding Vision, quindi, non significa creare una scappatoia alla crisi attraverso slogan di ottimismo da recitare; significa  creare il giusto contesto interno di confronto, dialogo e condivisione di significati, affinché un “la” visione – emerga dallo spazio di coscienza collettivo.  Significa accompagnare l’organizzazione fuori dalle “logiche dell’io” e traghettarla nella “cultura del noi”, della responsabilità diffusa e  della co-creazione.

Le scienze umane conoscono bene gli effetti dei nostri modelli mentali sulla realtà e gli effetti delle profezie che si auto-avverano. Occorre cambiare i filtri individuali e organizzativi da cui osserviamo la realtà, usare il pensiero consapevolmente affinché la profezia che si auto-avvera sia quella “giusta” per noi. “Il mondo è come lo sogni” dicono i nativi americani. Il tema del successo non risiede nel tentativo di cambiare il mondo “là fuori”; esso ha a che fare innanzitutto con la consapevolezza che se cambio io per primo, tutto il mondo cambia. Come sostiene Steve de Shazer, “il felice e l’infelice vivono solo apparentemente la stessa dimensione;  in realtà, vivono due mondi completamente diversi. Il felice è capace di immaginare la realtà che desidera e agisce coerentemente alla propria visione. Gandhi diceva: “sii il cambiamento che desideri vedere nel mondo”.

Per la Kanter, profonda conoscitrice delle dinamiche della successo organizzativo, costruire la fiducia è un’arte che si genera a partire da alcune corner stone fondamentali:

L’affidabilità: significa guardare alla cose per come sono, avere il coraggio della verità (soprattutto quando non è semplice da comunicare), parlare in modo diretto senza girare intorno al problema, riconoscere le proprie responsabilità, dare feedback veritieri, camminare nelle proprie parole, mantenere le promesse fatte;

Coltivare la collaborazione: significa mettere in moto processi e strutture di condivisione, diventare “noi”, accrescere le competenze relazionali, infondere un clima di rispetto e apertura, sviluppare appartenenza a integrazione;

Stimolare l’iniziativa e l’innovazione: significa – per dirla con una poesia aziendale sviluppata in BBC Television: Che mille idee sboccino | Che mille talenti emergano | Che mille errori siano fatti | Che mille lezioni siano imparate | Che mille voci siano ascoltate | Che mille storie siano narrate | Che mille occhi si siano aperti. In altre parole, non c’è nulla di più deprimente di un’organizzazione che non sa innovare e non incentiva l’iniziativa personale. Le persone – nel giusto contesto – sono desiderose di contribuire al miglioramento e al successo collettivo. Consentire che ciò avvenga, è una fonte infinita di motivazione e di fiducia. E’ il compito dei leader far si che questo avvenga.

Lorenzo Campese |